ניהול בגישה מערכתית
ניהול מבוסס מערכות, או ניהול מערכתי היא תפיסה ניהולית המשלימה את הגישה הניהולית הרווחת ורלוונטית בהתמודדות עם בעיות וסביבות סבוכות וכאוטיות ובמצבים של אי-וודאות. גישה זו מבוססת על גיבוש הבנה מערכתית של הסביבה ושל מיצובו של הארגון בתוכה תוך קידום מערכה הרותמת שותפים רבים לטובת קידום חזון והשגת יעדים מרחיקי לכת.
רקע
הדימוי המארגן של הניהול הקלאסי, שיכונה להלן הניהול הפרוייקטאלי, הוא זה של המכונה. הניהול הפרוייקטאלי מבקש להביא את הארגון לרמת יעילות מכנית, שבה מתקיים פחת מינימלי, וכל רכיב מצוי במקומו וממלא ייעוד אחד ויחיד בתוך המכלול. המבנה ההיררכי בארגון תומך במבנה זה בכך שהוא מאפשר צמתי החלטה ספורים וברורים המייעלים מאוד את תהליך קבלת ההחלטות בשגרה (הסמכות ההיררכית מבטלת את הצורך להתייעץ ולדון על כל שאלה).
אך בעוד שהיעילות של הניהול הפרויקטאלי מצויה במיטבה בסביבות פשוטות המצויות תחת ההיגיון של הרביע ה'ידוע' במסגרת קינפין (למשל - בפס ייצור), האפקטיביות של צורת ניהול זו דועכת ככל שרכיבי אי הוודאות במערכת עולים. במצבים אלו, יש להפעיל כלים מעולם החשיבה המערכתית לטובת יצירת הבנה של האתגר ופיתוח מענים מתאימים. בהיעדר כלים מתאימים מסוג זה, ארגונים מועדים לפגיעתם של פערי רלוונטיות והפתעות בסיסיות.
על רקע זה, גישת הניהול מבוססת המערכות משלימה את המבנה וגישות הניהול הקיימות באלמנטים נוספים המחפים על בעיותיה של השיטה הקיימת; ומביאה לפיתוח ומיצוי הזדמנויות שלרוב אינן מזוהות באופן פשוט.
יעילות מול אפקטיביות
הניהול הפרוייקטאלי מתמודד עם סוגיות של תפעול העבודה השוטפת. המנהל הפרוייקטאלי הוא זה אשר מביא למילוי המשימות, במהירות הרבה ביותר ובהשקעת המשאבים הנמוכה ביותר. במילה אחת, המנהל מופקד על היעילות. לא פעם, המנהל נקלע למצב שבו הוא מסלק משימות משולחנו בצורה טורית, ללא כל היגיון מארגן משמעותי.
הבעיה בצורת הניהול הזו, נעוצה בכך שהיא מתקשה מאוד להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים, המצריכים בחינה הוליסטית של המערכת. מבלי להיות מודע לאפשרות של אתגרים ממין שונה, מנהלים נקלעים לא פעם למקום שבו הם מבכרים את היעילות על פני האפקטיביות ובטווח הבינוני והארוך פוגעים בהשגת מטרות הארגון.
הניהול המערכתי מבטא פרדיגמה ניהולית חדשה, הרלוונטית לפעולה ניהולית במערכות סבוכות. לא התפוקות מצויות בבסיס העבודה, אלא חתירה לתכלית ממשית וליצירת אפקט משמעותי. האפקט, לרוב אינו תלוי במימוש משימה זו או אחרת, אלא בתזמור של מכלול המאמצים. המוכוונות המתמדת לאפקט, מאפשרת להבין מה המשימות החשובות, ולתעדף אותן באופן דינאמי ומושכל.
הפרדיגמה החדשה מצריכה לסגל סל כלים שלם שאיננו מצוי באמתחתו של המנהל הרגיל. כך, למשל, המנהל החדש נדרש ליצור לעצמו קבוצת למידה אסטרטגית, שניצבת מול הנטיה הקלאסית של המנהל לחשוב ולפעול לבד. המנהל צריך ללמוד כיצד לשהות בעמימות אל מול הנטייה לדעת ולהיות נחרץ. במובן הרחב ביותר, הניהול המערכתי מצריך לקדם מערכה - רתימה של גורמים רבים למאמץ חזוני משותף, בעוד שהניהול הפרוייקטלי אמון על מימוש הפרוייקט תחת מוטת השליטה של המנהל.
ניהול של מערכת ולא של משימות
ניהול מבוסס מערכות מהווה אלטרנטיבה לניהול הפרוייקטאלי מבוסס המשימות. הוא מחליף את הטיפול הטורי במשימות שמקיימות, במקרה הטוב, קשר לוגי בין אחת לשניה (לאחר שטופלה משימה אחת ניתן לגשת לשניה) אך לרוב פשוט מטופלות אחת לאחר השניה ללא תעדוף או הקשר. גישת הניהול הזו מתבטאת ביכולת לרכז מאמץ מערכתי לטובת השגת אפקט רצוי ובמוכוונות לקדם אסטרטגיה רחבה יותר. במצב זה, בכל רגע נתון המערכת עסוקה בקידום מערכה אחת, ובפיתוח תשתית למערכות עתידיות. הידע הנדרש לקידום המערכות העתידיות נשמר ומאורגן באופן יעיל, כך שניתן לדון בכל שלב על מיצוי מערכה אחת, לאור אפקט מספק, ולנוע למערכה חדשה שתיבחר לאור בשלות התנאים.
הקולונל הבריטי מרטין סטרג'ון מסביר מדוע האמנות המערכתית מהווה תחליף לניהול הפרוייקטאלי
המלצות לפיתוח ניהול אפקטיבי מבוסס מערכות
הניהול המערכתי איננו תוסף לניהול הקלאסי אלא גישה משלימה. על כן, אין די ביישום כלים מתוך עולם זה ללא הבנת הגישה וקביעת סדרי עדיפויות לאורה. ההמלצות המובאות מבקשות ליצור נוכחות ביומיום הארגוני לגישה המערכתית:
- לקיים בתדירות קבועה דיון מערכתי-הסתגלותי שבו תוברר המערכה הנוכחית והמצב הנוכחי בקידום האפקט. דיון זה יערך בפורום שיתעצב לאורך זמן ויכיל מינון נכון של מנהלים משתפי-פעולה ועובדים מובילים. מאחר ולא כל אדם מתאים לסוג זה של דיון, יש לאפשר את הברירה הטבעית שתשמור בתוך הליבה את החבורה שמאמינה בתהליך ובנחיצותו. במהלך הדיון ידון מצב המערכה הנוכחית ותעדוף המשימות הנדרש להשגת האפקט הרצוי.
- למידה אמפירית במקום מידע כמותני - בניהול מערכה יש צורך בלמידה אמפירית המבוססת על התרשמות בלתי אמצעית, לעיתים על ידי החושים ממש, של המציאות. לשם כך, נדרשת חשיבה כיצד מעמיקים את החיכוך של המערכת ושל המנהלים עם סביבת הפעולה (לקוחות, אתגרים, מתחרים וכיוב'). הצוות המוביל נדרש לנוע בין מרחבים כדי להבין את מצב השגת האפקט, כדי לפתח את הידע הנדרש. הלמידה האמפירית, המאפשרת לפתח ולגבש מסגרת אסטרטגית מעמיקה, עומדת מנגד למידע הכמותני שבכוחו רק לאשש או להפריך מסגרות קיימות.
טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי
|
|
|
|
|---|---|---|
|
היכן שכיח? |
ארגונים רשמיים |
התארגנויות / קהילות |
|
ערך מוביל |
||
|
אסטרטגיה |
צמצום ניהולי - מוציא וממצה |
יתירות חיובית |
|
מבנה ניהולי |
היררכיה - לכל עובד הגדרת תפקיד |
רשתי - פועלים יחד |
|
ארגון העבודה |
חלוקת משימות, גבולות גזרה ותיאום |
אינטגרציה ושילוביות |
|
עוגת המשאבים |
ניהול המשאבים החומריים |
|
|
האתגר |
מקסימום משימות במינימום משאבים/זמן |
יצירת היגיון שיאפשר לרתום רבים לטובת מאמץ משותף |
|
תכנון |
גזירה לאחור ממצב עניינים רצוי |
למידה מתמשכת ועיצוב |
|
מנגנון ההכרעה |
עץ קבלת החלטות בינארי (כן או לא) |
פיתוח ידע מתמשך לאור ניהוג המערכה הנוכחית ופיתוח הזדמנויות עתידיות |
|
ניהול ידע |
איסוף וארגון הידע שנצבר |
|
|
השגרה |
חלוקה למקטעים ומשימות |
המשכיות וניצול מומנטום |
|
בקרת יישום |
תיעדוף משימות על פי יומן |
השיח המשותף מייצר בשלות והיגיון מארגן |
|
תפיסת ההצלחה |
אין הצלחות קטנות |
הצלחות קטנות מובילות להצלחות גדולות |
|
מדדים כמותניים הנגזרים מהפרוייקט |
מדדי אפקט הנגזרים מהתכלית הרצויה |
לקריאה נוספת
- המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
- מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
- רעיון מארגן
- ניהול הידע המתהווה
- בחיפוש אחר חלופה לניהול המשימתי - פוסט בבלוג דואלוג.
- סדנה - מניהול פרוייקטאלי לניהול מערכתי
- קבוצת הלמידה
- מודל פס הייצור
קישורים חיצוניים
- מה בין יעילות ואפקטיביות? - פוסט רלוונטי ב'אתר הלא רשמי של פרקסיס'.
- תמיר היימן, למידה במטה הכללי, עמ' 25 - על הפער בין היעילות למועילות בהפעלת האש במבצע 'צוק איתן'.
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- צוות דואלוג, ניהול בגישה מערכתית, מאגר הידע של דואלוג, 2017.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.