הבדלים בין גרסאות בדף "ייעוץ מערכתי"
| (5 גרסאות ביניים של 2 משתמשים אינן מוצגות) | |||
| שורה 5: | שורה 5: | ||
לייעוץ המערכתי שני היבטים משלימים: | לייעוץ המערכתי שני היבטים משלימים: | ||
| − | |||
| − | |||
| − | + | #'''תפיסת עולם מערכתית''', הבוחנת את ה[[אסטרטגיה]] הארגונית ואת הארגון כשלם. תפיסת עולם זו מאפשרת לזהות הזדמנויות והבנות שמצויות ב[[נקודות עיוורון|נקודת העיוורון]] שיוצרת החלוקה המסורתית בין [[ייעוץ אסטרטגי]] וייעוץ ארגוני כמי שעוסקים בנפרד בסביבה החיצונית או הפנימית של הארגון. | |
| + | #'''מתודולוגיה מערכתית''', המכוונת להעצמת יכולות החשיבה של הארגון תוך כדי תהליך הלמידה והייעוץ. מתודולוגיה זו מושתתת על ההכרה כי ארגונים עושים את מה '''שהם יודעים '''לעשות, ולכן צריכים ללמוד בעצמם סוגיות אסטרטגיות. לכן, בליבת המתודולוגיה של הייעוץ המערכתי מצוי [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|ליווי תהליכי של החשיבה האסטרטגית]] בארגון. | ||
| − | === המערכת כשלם === | + | ==עקרונות הייעוץ המערכתי== |
| + | |||
| + | ===המערכת כשלם=== | ||
הייעוץ הקלאסי, בחלוקה לייעוץ ארגוני ול[[ייעוץ אסטרטגי]], מבחין באופן דיכוטומי בין הסביבה החיצונית לארגון לבין הסביבה הפנימית. הבחנה זו בולטת בייחוד במודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] המבוסס על שתי דיכוטמיות יסוד: פנים/חוץ ומועיל/מזיק. הייעוץ המערכתי, מתבסס על ההבנה של קשרי הגומלין בין ובתוך [[מערכת|מערכות]] ועל כן בוחן את המערכת כשלם ברמות הפעולה השונות: | הייעוץ הקלאסי, בחלוקה לייעוץ ארגוני ול[[ייעוץ אסטרטגי]], מבחין באופן דיכוטומי בין הסביבה החיצונית לארגון לבין הסביבה הפנימית. הבחנה זו בולטת בייחוד במודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] המבוסס על שתי דיכוטמיות יסוד: פנים/חוץ ומועיל/מזיק. הייעוץ המערכתי, מתבסס על ההבנה של קשרי הגומלין בין ובתוך [[מערכת|מערכות]] ועל כן בוחן את המערכת כשלם ברמות הפעולה השונות: | ||
| − | * '''ברמה המערכת העל-ארגונית '''- '''בחינת הארגון כ[[פרקטל]] של המגמות המתרחשות מעבר לגבולות הפיזיים של הארגון''' (ב[[אקוסיסטם]]) באופן המהדהד את התהליכים שבחוץ. | + | |
| − | * '''ברמת המערכת הארגונית '''- '''ראייה הוליסטית של ארגונים, בשלל רמות הפעולה''': שימה בסוגריים של מרכזיות ההיררכיה בארגון (הנחה זמנית המאפשרת לגלות תופעות חוצות ארגון), ניתוח חוצה מחלקות. | + | *'''ברמה המערכת העל-ארגונית '''- '''בחינת הארגון כ[[פרקטל]] של המגמות המתרחשות מעבר לגבולות הפיזיים של הארגון''' (ב[[אקוסיסטם]]) באופן המהדהד את התהליכים שבחוץ. |
| − | * '''ברמת תת-המערכות בארגון -''' '''בחינת האינטראקציה המקומית בראי השלם הארגוני וההשפעה מן האקוסיסטם הרחב'''. | + | *'''ברמת המערכת הארגונית '''- '''ראייה הוליסטית של ארגונים, בשלל רמות הפעולה''': שימה בסוגריים של מרכזיות ההיררכיה בארגון (הנחה זמנית המאפשרת לגלות תופעות חוצות ארגון), ניתוח חוצה מחלקות. |
| + | *'''ברמת תת-המערכות בארגון -''' '''בחינת האינטראקציה המקומית בראי השלם הארגוני וההשפעה מן האקוסיסטם הרחב'''. | ||
<gallery mode="packed"> | <gallery mode="packed"> | ||
| − | + | קובץ:Mandel zoom 00 mandelbrot set.jpg | |
| − | + | קובץ:Mandel zoom 01 head and shoulder.jpg | |
| − | + | קובץ:Mandel zoom 02 seehorse valley.jpg | |
| − | + | קובץ:Mandel zoom 03 seehorse.jpg | |
</gallery> | </gallery> | ||
| − | === התמודדות עם [[נקודות עיוורון]] תפיסתיות === | + | ===התמודדות עם [[נקודות עיוורון]] תפיסתיות=== |
המציאות המורכבת בתוך ארגונים ומעבר לגבולותיהם, מייצרת נקודות עוורון לרוב. הייעוץ המערכתי מבקש לזהות את האיזורים הללו ולהציפם על מנת למנוע [[הפתעה בסיסית|הפתעות בסיסיות]] ולאפשר [[מסגור מחדש]] המכיל גישה מורכבת ו[[רלוונטיות|רלוונטית]] יותר. | המציאות המורכבת בתוך ארגונים ומעבר לגבולותיהם, מייצרת נקודות עוורון לרוב. הייעוץ המערכתי מבקש לזהות את האיזורים הללו ולהציפם על מנת למנוע [[הפתעה בסיסית|הפתעות בסיסיות]] ולאפשר [[מסגור מחדש]] המכיל גישה מורכבת ו[[רלוונטיות|רלוונטית]] יותר. | ||
| − | === בעיות סבוכות דורשות למידה ולא ידע ישן === | + | ===בעיות סבוכות דורשות למידה ולא ידע ישן=== |
קצב השינוי ומורכבות ההתפתחויות גורמות למומחיות הישנה לאבד מן הרלוונטיות שלה. הצורך הקיים איננו בחזרה על ידע קיים ("מומחיות") אלא פיתוח ידע מותאם ובהקשר. כדי לעשות כן, נדרש לרוב ידע חדש מן החוץ, אך גופי הידע הללו צריכים לעבור [[התמרה]] להקשר הספיציפי, והם ישמשו כ[[היטל]] נוסף במגוון ההיטלים שייאספו החיוניים להבנתה של סוגיה [[סבוך|סבוכה]]. | קצב השינוי ומורכבות ההתפתחויות גורמות למומחיות הישנה לאבד מן הרלוונטיות שלה. הצורך הקיים איננו בחזרה על ידע קיים ("מומחיות") אלא פיתוח ידע מותאם ובהקשר. כדי לעשות כן, נדרש לרוב ידע חדש מן החוץ, אך גופי הידע הללו צריכים לעבור [[התמרה]] להקשר הספיציפי, והם ישמשו כ[[היטל]] נוסף במגוון ההיטלים שייאספו החיוניים להבנתה של סוגיה [[סבוך|סבוכה]]. | ||
| − | === פיתוח הידע חייב להתקיים במערכת === | + | ===פיתוח הידע חייב להתקיים במערכת=== |
החשיבה המערכתית מבינה כי ידע מהווה "[[הבנה משותפת|פרוטוקול מגבש]]" שעל בסיסו מערכת מסוגלת לנוע באופן קוהרנטי. בניסוח אחר, ההבנות אודות הסביבה ואודות המערכת עצמה, מאפשרת לגורמי המערכת לפעול באופן מתואם וראוי. לכן, לא ניתן להכניס גופי ידע חיצוניים למערכת, מבלי שנעשה [[למידה ארגונית|תהליך למידה]] פנימי אינטנסיבי על ידי מי שאמונים על [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]] בארגון. | החשיבה המערכתית מבינה כי ידע מהווה "[[הבנה משותפת|פרוטוקול מגבש]]" שעל בסיסו מערכת מסוגלת לנוע באופן קוהרנטי. בניסוח אחר, ההבנות אודות הסביבה ואודות המערכת עצמה, מאפשרת לגורמי המערכת לפעול באופן מתואם וראוי. לכן, לא ניתן להכניס גופי ידע חיצוניים למערכת, מבלי שנעשה [[למידה ארגונית|תהליך למידה]] פנימי אינטנסיבי על ידי מי שאמונים על [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]] בארגון. | ||
| − | === התבססות על הידע בארגון === | + | ===התבססות על הידע בארגון=== |
הייעוץ המערכתי מאפשר לארגון ללמוד ולמצות את [[סוגי הידע בארגון|הידע הקיים]] בקרב עובדיו, להנחיל יכולות פיתוח בכל דרגי הארגון, ולסייע לעצב תפיסות פעולה [[חדשנות|חדשניות]]. מיצוי הידע הקיים מסייע ביצירת כיוון אסטרטגי מבוסס וברור ובעל התכנות ברורה יותר, ומבלי לפגוע ביכולת לנוע מחוץ למערכת התפיסתית הקיימת. | הייעוץ המערכתי מאפשר לארגון ללמוד ולמצות את [[סוגי הידע בארגון|הידע הקיים]] בקרב עובדיו, להנחיל יכולות פיתוח בכל דרגי הארגון, ולסייע לעצב תפיסות פעולה [[חדשנות|חדשניות]]. מיצוי הידע הקיים מסייע ביצירת כיוון אסטרטגי מבוסס וברור ובעל התכנות ברורה יותר, ומבלי לפגוע ביכולת לנוע מחוץ למערכת התפיסתית הקיימת. | ||
ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ הקלאסי]] מציג את היועץ כמי שבידיו מומחיות אותה הוא מוכר כמוצר לחברות ולארגונים. לכן, היועץ משאיר את הכלים המרכזיים שלו אצלו כדי לשמר את הייתרון התחרותי שלו, והוא מעביר מוצר לביצוע. לפי גישת הייעוץ המערכתי, יעוץ מעין זה יכול לעבוד בעולם המורכב (ה[[ניתן לידיעה]]), אך מתקשה מאוד לספק ערך בעולם ה[[סבוך]] שבו לכל מי שנוגע בתופעה [[תובנות]] ו[[היטלים]] החיוניים להבנתה. במציאות זו, הידע הקריטי מצוי אצל עובדי הארגון [[חיכוך|המתחככים]] יום יום עם הסוגיה והשאלה החיונית היא איך ממצים את הידע הזה. היועץ בראיה זו איננו מומחה אלא [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|מלווה תהליכי למידה]]. | ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ הקלאסי]] מציג את היועץ כמי שבידיו מומחיות אותה הוא מוכר כמוצר לחברות ולארגונים. לכן, היועץ משאיר את הכלים המרכזיים שלו אצלו כדי לשמר את הייתרון התחרותי שלו, והוא מעביר מוצר לביצוע. לפי גישת הייעוץ המערכתי, יעוץ מעין זה יכול לעבוד בעולם המורכב (ה[[ניתן לידיעה]]), אך מתקשה מאוד לספק ערך בעולם ה[[סבוך]] שבו לכל מי שנוגע בתופעה [[תובנות]] ו[[היטלים]] החיוניים להבנתה. במציאות זו, הידע הקריטי מצוי אצל עובדי הארגון [[חיכוך|המתחככים]] יום יום עם הסוגיה והשאלה החיונית היא איך ממצים את הידע הזה. היועץ בראיה זו איננו מומחה אלא [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|מלווה תהליכי למידה]]. | ||
| − | === תהליכים שיתופיים מאפשרים לנכס את השינוי === | + | ===תהליכים שיתופיים מאפשרים לנכס את השינוי=== |
[[קובץ:03.jpg|thumb]] | [[קובץ:03.jpg|thumb]] | ||
הייעוץ המערכתי נמצא כל העת בתווך שבין ראיית המערכת בשלמותה כלקוח, לבין העובדה שלא ניתן לנהל תהליך אסטרטגי בפורום רחב מדי (יש צורך באינטימיות ורציפות תהליכית). על כן, השאיפה בתהליכי ייעוץ מערכתיים היא להגיע לדרג האסטרטגי עם [[תובנות]] המבוססות על הידע הקיים בארגון, לגבש מתוך כך את ההבנה של ההנהלה, ולהכווין לאור זאת תהליך [[שלב התכנון|תכנון]] מחודש אותו מנהלים מעגלים נרחבים יותר מתוך [[דרג ביניים|דרג הביניים]] בארגון באופן הפוגש את הארגון בכל רמות הפעולה ומסייע ל[[ניכוס]] השינוי הנדרש. | הייעוץ המערכתי נמצא כל העת בתווך שבין ראיית המערכת בשלמותה כלקוח, לבין העובדה שלא ניתן לנהל תהליך אסטרטגי בפורום רחב מדי (יש צורך באינטימיות ורציפות תהליכית). על כן, השאיפה בתהליכי ייעוץ מערכתיים היא להגיע לדרג האסטרטגי עם [[תובנות]] המבוססות על הידע הקיים בארגון, לגבש מתוך כך את ההבנה של ההנהלה, ולהכווין לאור זאת תהליך [[שלב התכנון|תכנון]] מחודש אותו מנהלים מעגלים נרחבים יותר מתוך [[דרג ביניים|דרג הביניים]] בארגון באופן הפוגש את הארגון בכל רמות הפעולה ומסייע ל[[ניכוס]] השינוי הנדרש. | ||
| שורה 57: | שורה 59: | ||
עיקר העבודה בשלב הניכוס מתייחסת לליווי לאורך זמן של הגורמים הרלוונטיים בתהליך העיצוב והיצירה של דפוסי העבודה. במהלך שלב זה, מתקיימת גם הכשרה בכלי העבודה והחשיבה של דואלוג, כדי להעצים את יכולת הגורמים הרלוונטים להשיג את יעדיהם. | עיקר העבודה בשלב הניכוס מתייחסת לליווי לאורך זמן של הגורמים הרלוונטיים בתהליך העיצוב והיצירה של דפוסי העבודה. במהלך שלב זה, מתקיימת גם הכשרה בכלי העבודה והחשיבה של דואלוג, כדי להעצים את יכולת הגורמים הרלוונטים להשיג את יעדיהם. | ||
==להמשך קריאה== | ==להמשך קריאה== | ||
| − | * [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים]] | + | |
| − | * [[ייעוץ אסטרטגי]] | + | *[[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים]] |
| − | * [[שינוי ארגוני]] | + | *[[Complexity:עמוד ראשי|מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית]] |
| + | *[[ייעוץ אסטרטגי]] | ||
| + | *[[שינוי ארגוני]] | ||
*[[יעוץ תפיסתי/סדנה לעיצוב תפיסת הפעלה ניהולית|סדנה לעיצוב תפיסת הפעלה ניהולית]] | *[[יעוץ תפיסתי/סדנה לעיצוב תפיסת הפעלה ניהולית|סדנה לעיצוב תפיסת הפעלה ניהולית]] | ||
| − | == קישורים חיצוניים == | + | ==קישורים חיצוניים== |
| − | * [http://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2014/04/the_world_isnt_linear.pdf העולם איננו לינארי: תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול], ספר (בגרסה אלקטרונית מוקדמת) מאת עפרון רזי ופיני יחזקאלי. | + | |
| − | * [https://fail92fail.wordpress.com/2012/07/17/what-is-traditional-consultancy-and-why-it-mostly-fails/ What is traditional consultancy and why it mostly fails] - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הייעוץ המערכתי כתחליף (אנגלית) | + | *[http://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2014/04/the_world_isnt_linear.pdf העולם איננו לינארי: תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול], ספר (בגרסה אלקטרונית מוקדמת) מאת עפרון רזי ופיני יחזקאלי. |
| − | * [http:// | + | *[https://fail92fail.wordpress.com/2012/07/17/what-is-traditional-consultancy-and-why-it-mostly-fails/ What is traditional consultancy and why it mostly fails] - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הייעוץ המערכתי כתחליף (אנגלית) |
| − | * [http:// | + | *[http://www.ciando.com/img/books/extract/3849780511_lp.pdf Systemic Consultancy in Organisations: Concepts, Tools, Innovations], Roswita Kónigswieser & Martin Hillebrand. |
| + | *[http://web.archive.org/web/20060923195323/http://jemstoneconsultancy.co.uk/presentations/pdf/systemicconsulting.pdf מצגת תמציתית על ייעוץ מערכתי]{{PDF}} (אנגלית) | ||
| + | |||
| + | |||
| + | {{ספריה|מדף=חשיבה מערכתית|ספר=Humble Consulting;הארגון הלומד}} | ||
| + | |||
| + | |||
| + | |||
| + | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
__חייב_תוכן_עניינים__ | __חייב_תוכן_עניינים__ | ||
| − | [[ | + | [[category:ליווי תהליכי חשיבה]] |
| − | [[ | + | [[category:ייעוץ]] |
| − | [[ | + | [[category:מוצרים ושירותים]] |
| − | [[ | + | [[category:תהליכי למידה]] |
| − | [[ | + | [[category:מתודולוגיה]] |
| − | [[ | + | [[category:אסטרטגיה]] |
| + | [[category:אסטרטגיה ארגונית]] | ||
| + | [[category:אסטרטגיה עסקית]] | ||
| + | [[category:ייעוץ אסטרטגי 🚩]] | ||
| + | [[category:ייעוץ ארגוני]] | ||
| + | [[category:חשיבה מערכתית]] | ||
גרסה אחרונה מ־11:35, 18 במרץ 2022
|
הייעוץ והליווי התפיסתי של דואלוג מסייעים לארגונים לגבש תפיסת פעולה רחבה המותאמת לשינויים בארגון ומחוצה, ועל הדרך גם מטמיעה בארגון כלים לחשיבה וניהול בעולם סבוך |
יעוץ מערכתי היא גישה חדשנית לייעוץ אסטרטגי, המתבססת על עקרונות מתחום החשיבה המערכתית.
לייעוץ המערכתי שני היבטים משלימים:
- תפיסת עולם מערכתית, הבוחנת את האסטרטגיה הארגונית ואת הארגון כשלם. תפיסת עולם זו מאפשרת לזהות הזדמנויות והבנות שמצויות בנקודת העיוורון שיוצרת החלוקה המסורתית בין ייעוץ אסטרטגי וייעוץ ארגוני כמי שעוסקים בנפרד בסביבה החיצונית או הפנימית של הארגון.
- מתודולוגיה מערכתית, המכוונת להעצמת יכולות החשיבה של הארגון תוך כדי תהליך הלמידה והייעוץ. מתודולוגיה זו מושתתת על ההכרה כי ארגונים עושים את מה שהם יודעים לעשות, ולכן צריכים ללמוד בעצמם סוגיות אסטרטגיות. לכן, בליבת המתודולוגיה של הייעוץ המערכתי מצוי ליווי תהליכי של החשיבה האסטרטגית בארגון.
עקרונות הייעוץ המערכתי
המערכת כשלם
הייעוץ הקלאסי, בחלוקה לייעוץ ארגוני ולייעוץ אסטרטגי, מבחין באופן דיכוטומי בין הסביבה החיצונית לארגון לבין הסביבה הפנימית. הבחנה זו בולטת בייחוד במודל ה-SWOT המבוסס על שתי דיכוטמיות יסוד: פנים/חוץ ומועיל/מזיק. הייעוץ המערכתי, מתבסס על ההבנה של קשרי הגומלין בין ובתוך מערכות ועל כן בוחן את המערכת כשלם ברמות הפעולה השונות:
- ברמה המערכת העל-ארגונית - בחינת הארגון כפרקטל של המגמות המתרחשות מעבר לגבולות הפיזיים של הארגון (באקוסיסטם) באופן המהדהד את התהליכים שבחוץ.
- ברמת המערכת הארגונית - ראייה הוליסטית של ארגונים, בשלל רמות הפעולה: שימה בסוגריים של מרכזיות ההיררכיה בארגון (הנחה זמנית המאפשרת לגלות תופעות חוצות ארגון), ניתוח חוצה מחלקות.
- ברמת תת-המערכות בארגון - בחינת האינטראקציה המקומית בראי השלם הארגוני וההשפעה מן האקוסיסטם הרחב.
התמודדות עם נקודות עיוורון תפיסתיות
המציאות המורכבת בתוך ארגונים ומעבר לגבולותיהם, מייצרת נקודות עוורון לרוב. הייעוץ המערכתי מבקש לזהות את האיזורים הללו ולהציפם על מנת למנוע הפתעות בסיסיות ולאפשר מסגור מחדש המכיל גישה מורכבת ורלוונטית יותר.
בעיות סבוכות דורשות למידה ולא ידע ישן
קצב השינוי ומורכבות ההתפתחויות גורמות למומחיות הישנה לאבד מן הרלוונטיות שלה. הצורך הקיים איננו בחזרה על ידע קיים ("מומחיות") אלא פיתוח ידע מותאם ובהקשר. כדי לעשות כן, נדרש לרוב ידע חדש מן החוץ, אך גופי הידע הללו צריכים לעבור התמרה להקשר הספיציפי, והם ישמשו כהיטל נוסף במגוון ההיטלים שייאספו החיוניים להבנתה של סוגיה סבוכה.
פיתוח הידע חייב להתקיים במערכת
החשיבה המערכתית מבינה כי ידע מהווה "פרוטוקול מגבש" שעל בסיסו מערכת מסוגלת לנוע באופן קוהרנטי. בניסוח אחר, ההבנות אודות הסביבה ואודות המערכת עצמה, מאפשרת לגורמי המערכת לפעול באופן מתואם וראוי. לכן, לא ניתן להכניס גופי ידע חיצוניים למערכת, מבלי שנעשה תהליך למידה פנימי אינטנסיבי על ידי מי שאמונים על קבלת ההחלטות בארגון.
התבססות על הידע בארגון
הייעוץ המערכתי מאפשר לארגון ללמוד ולמצות את הידע הקיים בקרב עובדיו, להנחיל יכולות פיתוח בכל דרגי הארגון, ולסייע לעצב תפיסות פעולה חדשניות. מיצוי הידע הקיים מסייע ביצירת כיוון אסטרטגי מבוסס וברור ובעל התכנות ברורה יותר, ומבלי לפגוע ביכולת לנוע מחוץ למערכת התפיסתית הקיימת.
הייעוץ הקלאסי מציג את היועץ כמי שבידיו מומחיות אותה הוא מוכר כמוצר לחברות ולארגונים. לכן, היועץ משאיר את הכלים המרכזיים שלו אצלו כדי לשמר את הייתרון התחרותי שלו, והוא מעביר מוצר לביצוע. לפי גישת הייעוץ המערכתי, יעוץ מעין זה יכול לעבוד בעולם המורכב (הניתן לידיעה), אך מתקשה מאוד לספק ערך בעולם הסבוך שבו לכל מי שנוגע בתופעה תובנות והיטלים החיוניים להבנתה. במציאות זו, הידע הקריטי מצוי אצל עובדי הארגון המתחככים יום יום עם הסוגיה והשאלה החיונית היא איך ממצים את הידע הזה. היועץ בראיה זו איננו מומחה אלא מלווה תהליכי למידה.
תהליכים שיתופיים מאפשרים לנכס את השינוי
הייעוץ המערכתי נמצא כל העת בתווך שבין ראיית המערכת בשלמותה כלקוח, לבין העובדה שלא ניתן לנהל תהליך אסטרטגי בפורום רחב מדי (יש צורך באינטימיות ורציפות תהליכית). על כן, השאיפה בתהליכי ייעוץ מערכתיים היא להגיע לדרג האסטרטגי עם תובנות המבוססות על הידע הקיים בארגון, לגבש מתוך כך את ההבנה של ההנהלה, ולהכווין לאור זאת תהליך תכנון מחודש אותו מנהלים מעגלים נרחבים יותר מתוך דרג הביניים בארגון באופן הפוגש את הארגון בכל רמות הפעולה ומסייע לניכוס השינוי הנדרש.
סכמת הייעוץ הדואלוגי
בדואלוג אנו מתבססים על תהליך בן שלושה שלבים, שחלקו בהשראה מגישתו של ד"ר צבי לניר מייסד חברת פרקסיס. מטרת התהליך המשותף הינה ליצור בהירות ביחס לאתגרים העומדים לפתחו של הארגון ולאופן הפעולה המיטבי ביחס לאתגרים אלו. זאת, תוך פריצת נקודות העיוורון הקיימות ויצירת רעיון מארגן חדש ורלוונטי. תהליך ההתערבות של דואלוג מתבסס על שלושה שלבים של פעילות -
1. גילוי – מה אפשר למצוא בערימה?
גילוי
הבנה משותפת של האתגרים הגלויים והסמויים
למול סוגיות סבוכות (סוגיות שאינן ניתנות לרדוקציה לגורמים) נדרש תהליך של הבנת מכלול השאלות הרלוונטיות והבנת הקשרים שבניהם. אנו מכנים שלב זה בכותרת "גילוי" מאחר והוא מצריך (1) זיהוי מכלול הגורמים הרלוונטיים לסוגיה; (2) הבנת הקשרים בניהם.
ראשית העבודה תתרחש בחדר הדיונים של הארגון, מתוך צורך לחלץ את הידע המעשי הרב הקיים בקרב משתתפי הדיון ולהבין את המובן מאיליו הקיים (המיינדסט הארגוני). מתוך כך יזוהו הגורמים הרלוונטיים להמשך חקירה, והקשרים בין גורמים אלו. בשלב הבא של הגילוי (בהתאם להסכמה משותפת) יוגדרו מרחבי למידה משמעותיים מחוץ לארגון שרלוונטיים לפיתוח המענה (למשל – למידת סיפורי הצלחה בעולם).
2. כינוס – לעשות סדר במה שמצאנו
כינוס
גיבוש אסטרטגיה ארגונית רלוונטית
לאחר שהרחבנו את היריעה בשלב הראשון, אנו צריכים להתכנס להגדרה משותפת של האתגרים המרכזיים והאסטרטגיות להתמודדות עמם. לשם כך אנו ממשיגים (יוצרים מושגים) את ההיבטים המרכזיים מתוך תהליך הגילוי, וטווים בעזרתם סיפור שלם, שמתווה נתיבים ברורים לפיתוח.
הכינוס מתקיים על פי רוב בפורום מצומצם מקרב הגורמים הרלוונטיים בניהוג התהליך, ובדיון זה יצומצמו מרחבי אי הוודאות ויגובשו הכיוונים המרכזיים לפיתוח ולהמשך פעולה. תוצרי דיון זה יועלו על הכתב על ידי צוות דואלוג וישלחו כמסמך מכנס של התהליך עד לשלב זה.
3. ניכוס – איך נוהגים ברכב החדש הזה?
ניכוס
יצירת מחוייבות כלל-ארגונית לקידום השינוי
התובנות החדשות משלב הכינוס מצריכות תהליך של ניכוס מצד הגורמים הרלוונטיים בארגון. חלק מתהליך זה יכול להתקיים בשלב הכינוס ומתוך קריאת המסמך שיגובש – בייחוד ביחס לאלו שהיו שותפים לתהליך הלמידה. עם זאת, מי שלא היה שותף בתהליך צריך לאמץ את הכיוונים החדשים, על ידי דיון מחודש על הרלוונטיות שלהם, ועיצובם תוך כדי החיכוך היומיומי – למידה מניסוי וטעיה בשטח.
שלב זה מאפשר את סגירת המעגל בין הלמידה והשינוי הארגוני המבוקש, ועיקרה הוא ההרצה בפועל של התובנות שיעלו במעלה הדרך.
עיקר העבודה בשלב הניכוס מתייחסת לליווי לאורך זמן של הגורמים הרלוונטיים בתהליך העיצוב והיצירה של דפוסי העבודה. במהלך שלב זה, מתקיימת גם הכשרה בכלי העבודה והחשיבה של דואלוג, כדי להעצים את יכולת הגורמים הרלוונטים להשיג את יעדיהם.
להמשך קריאה
- ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים
- מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
- ייעוץ אסטרטגי
- שינוי ארגוני
- סדנה לעיצוב תפיסת הפעלה ניהולית
קישורים חיצוניים
- העולם איננו לינארי: תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול, ספר (בגרסה אלקטרונית מוקדמת) מאת עפרון רזי ופיני יחזקאלי.
- What is traditional consultancy and why it mostly fails - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הייעוץ המערכתי כתחליף (אנגלית)
- Systemic Consultancy in Organisations: Concepts, Tools, Innovations, Roswita Kónigswieser & Martin Hillebrand.
- מצגת תמציתית על ייעוץ מערכתי (אנגלית)