תבנית:Slider2
<section>
<figure class="item" style="background-image: url(images/bsmi.jpg);background-size: cover;">
| ” | הידע בארגון זורם כמו מים - נכנס ויוצא מכל נקב, כמו בכלים שלובים. אבל עם הזמן מצטברים בארגון משקעים שיוצרים חסימות בזרימה החופשית של הידע. והידע, כמו מים, מתחיל להסריח כשהוא עומד... | “ |
בחיי הארגון, כמו בחיי הפרט, יש כמה סוגים שונים של ידע שממלאים פונקציות מעשיות. הידע המעשי אינו דומה לידע התאורטי, ולא לידע ההולך ונוצר מאתגר חדש. ארגון הוא ישות בפני עצמה – ישות המתהווה בין ומתוך חברי הארגון. לישות הארגונית הזו יש דעת המשלבת בין אוצר המילים הארגוני לבין הניסיון המעשי המצטבר בארגון. הדעת היא מנוע הצמיחה הבסיסי והייחודי של כל ארגון.
לעתים מצטברים בארגון משקעים המונעים את זרימתה הטבעית של הדעת. משקעים אלו עלולים לנבוע מפערים בין המטרות הארגוניות לבין המטרות של חברי הארגון, או כתוצאה מפערים בין אוצר המילים הארגוני הרשמי לבין המענה הפרקטי אליו נדרשים חברי הארגון. ארגון העומדים בפני שינויים עמוקים בסביבת המחיה שלהם מועדים עוד יותר להיקלע לפער מעין זה, שעה שהם מתמודדים עם המציאות המשתנה ועם אתגרים הנובעים משינוי זה.
ידע איננו מקשה אחת.
חכמה, בינה ודעת בארגון
ד"ר צבי לניר, לאור פרשנות שלו לחלוקה שאריסטו עורך בין סוגי ידע, מבחין בין אפיסטם, קרי - הידע הקיים, הניתן לכתיבה; טקנה, קרי - הידע המעשי הטבוע באנשים ואיננו ניתן להעברה טקסטואלית; פרונסיס - הידע ההולך ומתהווה:
|
המקור להגדרת שלושת הכישורים האינטלקטואליים של הפרקסיס הוא בהגותו של אריסטו. הוא שהגדיר את הכושר ללמוד מתוך הידע הכללי - ה"אפיסטם" (epistēmē), את הכושר ללמוד מתוך הניסיון - ה" טקנה" (technē), ואת הכושר להמשיג - ה"פרונסיס" (phronēsis)... כוונתי כאן היא ל-Intellectual Virtues כתכונות הנדרשות לחשיבה ולפיתוח ידע לפעולה. |
|
| – פנקס הכיס של השועל (Kindle Locations 3412-3415), ד"ר צבי לניר. | ||
בדואלוג, אנו הולכים בדרך זו, אך מעדיפים את החלוקה העברית בין חכמה ("מה שאדם שומע מאחרים ולמד"), בינה (הידע המעשי, הטבוע בגוף) והדעת, היא הידע הנוצר מתוך הפער והחיבור שבין החכמה והבינה.
הלמידה בחברה המערבית מוטה מאוד לכיוון החכמה - ההיבט המרכזי במערכת החינוך הנמוכה והגבוהה מצוי ביכולת ללמוד את מה שכבר נאמר והובן. יכולות קוגניטיביות אחרות נדחקו בשל כך, בייחוד אלו הנוגעות לבינה - הידע המעשי (שלא בוטל אך ערכו הומעט); ולדעת - היכולת לייצר חיבורים חדשים ולפתח ידע חדש (יכולת שקיומה איננו מובן מאיליו ושהשימוש בה זוכה לא פעם לביקורת במערכות השונות).
חכמה
| ” | חכמה - מה שאדם שומע מאחרים ולמד; תבונה - מבין דבר מלבו מתוך דברים שלמד; דעת - רוח הקודש | “ |
— פירוש רש"י , ספר שמות פרק לא | ||
החכמה, או האפיסטם, היא הידע הרשמי של ארגון. היא כוללת תקנונים, נהלים, תכניות עבודה. את החכמה קל מאוד לזהות מאחר והיא נטועה ברובד הרשמי של הארגון (עובדה שלא ממעיטה בקושי ללמוד את החכמה הארגונית, פעולה שלא פעם מצריכה השקעה של זמן רב).
בינה
| ” | אנחנו תמיד יודעים יותר ממה שאנו יכולים לומר, ואומרים יותר ממה שאנו יכולים להעלות על הכתב | “ |
— דייב סנואדן, Rendering Knowledge | ||
הבינה או הטקנה הוא הידע המעשי של הארגון, קרי - האופן שבו האנשים בארגון באמת פועלים. את הבינה הארגונית קשה מאוד לזהות מאחר והיא איננה כתובה ומעוגנת. בשל כך, יש לא פעם נטייה בארגונים נטייה לבטל את הבינה בפני החכמה, מאחר והבינה נטועה ברובד הממשי של הארגון. אף שקשה מאוד להעביר את הבינה דרך הסברים היא כן עוברת, ולעתים במהירות רבה, דרך התנסות משותפת ו-OJT.
דוגמה
נהיגה היא ידע נרכש שמגולם בגוף הנהג. למידת נהיגה, למרות המרכיב התיאורטי שלה היא בראש ובראשונה תהליך של העברת בינה. הבינה עוברת בין מלמדי הנהיגה (המורה, המשפחה,החברים) לבין הנהג, דרך ההתנסות בנהיגה. ניסיון ללמד נהיגה דרך הסברים (=חכמה) בהכרח מועד לכישלון. כך, גם בינה שהיא פחות 'טכנית' מנהיגה, נלמדת על פי רוב דרך התנסות ללמידה ישירה לעמיתים.
חילוץ הבינה
| “ | You can listen to what people say, sure. But you will be far more effective if you listen to what people do | ” |
Two Ways to Listen, Seth Godin | ||
תהליך הבנת הבינה בארגון מכונה חילוץ. על מנת שניתן יהיה לגזור מן הידע המעשי הקיים את ההשלכות האסטרטגיות הנובעות ממנו, יש להפוך את הידע המעשי לכזה שניתן לדבר אותו/עליו. תהליך זה מכונה המשגה - הידע הופך למושגים חדשים. כאשר התהליכים בריאים, ההמשגה מתרחשת מאיליה, כחלק מן התהליך ההכרחי של השיח בארגון. אך כאשר נוצר נתק בין הרמות בארגון, ועל אחת כמה וכמה כאשר יש בכורה ברורה לחכמה על פני הבינה (בכורה המייצרת התנגדות להכנסת מילים חדשות לז'רגון הארגוני), יש קושי בהמשגה הטבעית. במצב זה, השיח הקבוצתי בחדר, לאור הסוגיות היומיות בארגון ולאור מודלים תפיסתיים רלוונטיים ("חכמה מאפשרת"), מאפשר לחלץ ולהמשיג את הידע הקיים כך שניתן יהיה להשתמש בו כחלק מפיתוח האסטרטגיה הארגונית.
דעת
| ” | הנה זעיר אנפין הוא דעת מכריע בינתים בין חכמה ובינה, שהוא לוקח אורותיהם ביחד | “ |
הדעת היא היכולת לייצר ידע חדש. הידע נוצר במפגש, בזיווג, שבין רכיבי הידע הקיים (חכמה או בינה), או בינם לבין המציאות המשתנה. מתוך המפגש הזה והמתחים המתגלים מתוכו, נולדים רכיבי ידע חדשים שיהפכו לכדי חכמה או בינה חדשה. במובן הזה הדעת היא רגעית, היא אירוע, ולא מציאות קוגניטיבית מתמשכת. מצד שני, החשיבות של הדעת גם לשימור הרלוונטיות וגם לשימור המוטיבציה ותחושת הבעלות של העובדים בארגון היא קריטית וההשלכות שלה מתמשכות.
לקריאה נוספת
- ישראליזם, הרווארדיזם וניהול מערכתי - פוסט בבלוג דואלוג העוסק במתח בין סוגי הידע
- פנקס הכיס של השועל - צבי לניר
- חילוץ
- גישוש
- עקרונות לניהול ידע (דייב סנודן)
</figure>
<figure class="item" style="background-image: url(BLUR3.jpg);background-size: cover;">
מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מהווה מודל מרכזי לניהול המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית ומסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת סביבות הפעולה השונות של הניהול. המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבות למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.
המוכר (Known/Obvious)
המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפקד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.
סדר הפעולות במרחב הידוע
לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:
- לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
- לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
- מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.
המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.
דוגמה: בעיות מהמרחב הידוע
- מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הבינה, קרי - הידע המעשי בארגון, הינה חיונית מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
- פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בלהעלים כפילויות בתהליך, מתוך חתירה להגדלת היעילות. מנגד, ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. לבסוף - אין כל אפשרות שפס הייצור ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).
לקריאה נוספת: מודל פס הייצור
הניתן לידיעה (Knowable)
המרחב הניתן לידיעה, או המורכב (complecated), הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק וישים (ולכן הוא מוגדר כ"ניתן לידיעה"). מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת החקירה.
סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה
ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:
- לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
- לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
- מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.
המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.
דוגמה: בעיות מהסוג הניתן לידיעה
- בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
- ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.
סבוך (Complex)
המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת.
האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר בצורה שהיא מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. הבעיות במרחב זה אינן בעיות ברורות שהפתרון שלהן ברור, אלא בעיות סוררות שקשה מאוד להגדיר ועוד יותר קשה לייצר עבורן מענה.
בנוסף, השינוי במרחב הסבוך נוטה להיות איטי ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). בשל כך, הידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. בשל אופי השינוי האמור, התחושה הארגונית לנוכח סוגיה סבוכה היא תחושת הענן (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).
למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.
סדר הפעולות במרחב הסבוך
- גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
- יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
- מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).
דוגמה: בעיות סבוכות
- המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
- יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספקט אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.
כאוס (Chaos)
המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.
סדר הפעולות במרחב הכאוטי
- פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
- יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הבנה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כמו ברביע הסבוך.
- מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.
דוגמה: בעיות מהמרחב הכאוטי
- משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
- אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
- מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.
אי סדר (Disorder)
במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.
היחסים בין חדרי המודל
המודל מחולק לארבעה רבעים, כאשר יש דמיון דמיון ושוני בין החצאים השונים:
מקומו של הידע בפעולה
- שני הרבעים העליונים (מורכב וסבוך) מצריכים ידע תיאורטי על המציאות. סוג הידע ותהליכי היצירה אמנם שונים, אך ללא ידע דיוק לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.
- בשני הרבעים התחתונים המנוע המחלץ הוא הידע המעשי, ואילו הבנה תיאורטית של המציאות איננה בהכרח מסייעת ועשויה אף להפריע.
אופי הסדר במרחב
- המרחב שבו הסדר נראה לעין (צד ימין), וזה שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה (צד שמאל). בשל כך קיימת עדיפות ברורה לתהליכים מלמעלה למטה (top-down) בחלק הימני ואילו עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה (bottom-up) בחלק השמאלי.
טבלה מארגנת
| סיבוכיות האתגר | סוג הידע הנחוץ ומיקומו | תפקיד המנהל | צורת הפעולה המשותפת | דוגמא |
|---|---|---|---|---|
| אתגר פשוט | נהלי עבודה, פרוצדורות | החזרה לשגרת עבודה והגברת היעילות | תיאום | תיקון רכב |
| אתגר מורכב | ידע מקצועי, מומחים | איתור ופניה לסמכות המקצועית | שיתוף | קביעת תקציב ארגוני שנתי |
| אתגר סבוך | ידע חבוי ומגולם המצוי בהיטלים שונים בתוך ומחוץ לארגון | גישוש אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית | שילוביות | התמודדות עם עוני |
| אתגר כאוטי | ידע מעשי חבוי אצל האדם הפועל | ליזום ולעודד מנהיגות יזמית | הובלה מתוך עשייה אסטרטגית | משבר ארגוני גלוי |
להרחבה
- מתודה ועזרים המסייעים לעבוד עם המסגרת
- מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
- פוסטים בנושא מערכות סבוכות בבלוג דואלוג
- Sense Matrix - מסגרת המציגה את תהליכי יצירת המשמעות במצבי אי-וודאות בארגונים
סרטון שבו סנואודן מציג את המסגרת
המאמר המקורי
- The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world
- "מי שטוען שמחשב ואדם יתאחדו - אולי הוא מספיק טיפש", ראיון עם דייב סנואדן בגלובס.
מאמרים נוספים
- A Leader’s Framework for Decision Making מאמר של סנודן ובון על יישום המודל במרחב המשטרתי
- Cynefin and System Thinking - נייר המסביר את המסגרת באופן פשוט (אנגלית)
- Cynefin Framework בוויקיפדיה האנגלית
</figure>
<figure class="item" style="background-image: url(bak.jpg);background-size:cover;">
ערפל הוא המצב הארגוני הרווח לנוכח מצבים כאוטיים, כאשר ארגון נכנס למצב של הססנות עד כדי שיתוק במציאות שבה הידע המעשי הקיים שלו איננו רלוונטי. ההתמודדות עם הערפל דורשת בחירה ניהולית ומנהיגותית שחורגת מגישות הניהול בשגרה, ומושתתות על אומץ ויוזמה גם במקום שבו אין הבנה מלאה של הסוגיה.
שאלת הערפל היא מן הסוג של סוגיות אי-וודאות ארגונית דוחקת. הערפל הוא חוויה מעשית של ארגון, קרי – לא שאלה של הכוונה אלא של אופן הפעולה המיידי. הערפל הוא המקום שבו איננו יודעים מה לעשות, ועלינו להכריע בזמן רלוונטי. לעתים אנו יכולים לזהות מראש מרחב 'ערפילי'. לארגונים, שבאופן בסיסי נוטים לטפח דחיית סיכונים מחושבת, קשה מאוד לעמוד למול אי הוודאות, והם מטפחים הימנעות מהתקרבות אל הערפל. לא פעם, ארגונים שבשאלות של יומיום נמנעים מנשיאת הענן, מתמודדים עם הערפל כתופעה עננית. במקום לפעול בזמן, הם מכנסים צוותי חשיבה שמאחרים את המועד.
התמודדות עם מצב ערפילי
לרוב כאשר אנו מתייחסים לערפל מדובר במציאות כאוטית שמתהווה ומשתנה באופן דינאמי מאוד. עדיין לא נוצרו הדפוסים במציאות שבאמצעותם הענן התפיסתי שלנו יעשה סדר והיגיון מחודשים. לכן היכולת להבקיע את הערפל היא רק על ידי כניסה מעשית מתוך מוכנות ללמידה בעצימות גבוה תוך כדי התהליך, להתחכך עם המציאות המתהווה ולהשפיע עליה.
לכן, המפגש שלנו עם הערפל חייב להיווצר מתוך הכניסה אל תוכו. הכניסה אל הערפל היא תנועה אל תוך אי וודאות וחוסר ידיעה מעשי, מתוך אמונה שבתהליך ייווצר הידע הנדרש להמשך התנועה. תנועה ארגונית אל תוך הענן היא תהליך מסוכן מאוד וכדאי לעשות אותו באופן משוכל ועם האנשים הנכונים. אבל – רווחים משמעותיים לארגון יכולים לנבוע מתנועה אל תוך הענן, אם יודעים כיצד להכנס וכיצד לצאת מהם בשלום. הלמידה האינטנסיבית שמתרחשת מתוך הכניסה אל הערפל יכולה להזניק את הארגון שלנו בתוך זמן מועט מאוד להישגים ויכולות שלא יכולנו לחשוב עליהם.
לקריאה נוספת
- ניהול באי וודאות
- מודל מסגרת קינפין לסיווג מרחבי אי הוודאות
- ענן וערפל סביביו - פוסט בבלוג דואלוג בנושא תופעת הענן והערפל בארגונים
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב על ידי יותם הכהן, יובל הולצמן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, יובל הולצמן, Slider2, מאגר הידע של דואלוג, 2014.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
</figure>
</section>