פורטל:מנהיגות ושינוי

{{רשת|

המנעות מעבודה

המנעות מעבודה

המנעות מעבודה היא מצב של קבוצה (ארגון, צוות וכיוב') במסגרתו השותפים נמנעים מקידום פעולות הכרחיות להסתגלות של המערכת ופועלים בהתנגדות לשינוי המתחייב. לפי גישת המנהיגות ההסתגלותית ההמנעות מתקיימת במציאות של אתגר הסתגלותי, קרי אתגר שטרם פותח ידע רלוונטי להתמודדות עמו. הגורמים השונים נמנעים מהתמודדות עם האתגר בדרכים שונות, מאחר והטיפול בו מצריך משאבים זהותיים רבים מדי וכרוך במאבקי עצמה והתנגשות ערכית פנימית.

מנגנונים שכיחים של המנעות מעבודה

קיימים מנגנונים רבים ושכיחים להמנעות מעבודה הסתגלותית בארגונים:

• הסטת תשומת הלב:
  • התמקדות בהיבטים הטכניים של האתגר וביצוע של פתרון טכני;
  • הגדרת הבעיה כך שתתאים לניסיון הקיים;
  • הורדת הטמפרטורה על ידי סיפור בדיחה או לקיחת הפסקה;
  • הכחשת עצם קיומה של הבעיה;
  • יצירת מאבק, כגון התכתשות על רקע אישי, במקום להתמקד בבעיה;
  • ביטול והשמטת אפשרויות פעולה שמעיבות על מורשת העבר.
• השלכת האחריות
  • דחיקה לשוליים של מי שמבקש לקדם את הנושא ("לירות בשליח");
  • למצוא שעיר לעזאזל;
  • למצוא אויב חיצוני;
  • לתקוף את הסמכות;
  • להטיל את העבודה ההסתגלותית על אלו שאינם יכולים לקדם אותה (יועצים, ועדות וכיוב').

התמודדות עם המנעות מעבודה

ההתמודדות עם ההמנעות מן העבודה מחייבת ניהול וגיוון של הפרובוקציות, פרובלמטיזציה מתמשכת של מצב העניינים הקיים, רתימת שותפים לשינוי ("להחזיר את העבודה לבעלי העניין") ולאורך זמן וויסות הטמפרטורה כך שתתקים עשייה ממושכת לקידום השינוי.

לקריאה נוספת

• The Work of Leadership - מאמר של רון חפץ ודונלד לורי ב-HBR אודות מושג העבודה בהקשרי מנהיגות.

הערות שוליים

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

אתגר הסתגלותי

אתגר הסתגלותי

אתגר הסתגלותי, בניגוד לאתגר טכני, הוא בעיה מערכתית המצריכה שינוי בסיסי ומשמעותי בכדי להחזיר את הרלוונטיות הארגונית למול סביבה פנימית או חיצונית שהשתנתה. ההסתגלות קשורה תמיד בשינוי של דפוסי פעולה וערכים, ועל כן היא קשה כל כך והיא דורשת בהכרח קיום של מאמצים מכוונים של מנהיגים מחוללי שינוי. מאחר ומקורו של האתגר נוגע באבדן הרלוונטיות של תפיסת העולם הקיימת, קשה אפילו להכיר בקיומו, ועצם ההכרה היא שלב הכרחי בהתמודדות. האתגר ההסתגלותי נובע מסתירה בין מספר ערכים בסיסיים של הקבוצה, או ממפגש בין התפיסה המוצהרת לבין השטח. ברגע שהערכים באים בחיכוך עם מרחב הפעולה, אנו מזהים סתירות וחוסר הלימה בין התפיסה של הקבוצה את עצמה לבין האופן שבו היא פועלת. השלכותיו של האתגר ההסתגלותי ניכרות בכל רבדי המערכת. ההתמודדות עם האתגר ההסתגלותי דורש פעולה של מנהיגות הסתגלותית המתבטאת במוכנות לפתח דרכי פעולה חדשות ומותאמות. החלה מוצלחת של המנהיגות ההסתגלותית תתבטא בשינוי הסתגלותי במערכת.

אתגר טכני ואתגר הסתגלותי

ניתן לחלק את האתגרים שארגון ניצב בפניהם, לשתי קטגוריות - אתגרים טכניים (בדרך כלל מהעולם הפשוט והמורכב) והסתגלותיים (מהעולם הסבוך והכאוטי). האתגר הטכני הוא בעיה שקיים עבורה פתרון (לעתים לא במסגרת הארגון, אבל בידי מומחה או גורם נגיש). לעומת זאת, האתגר ההסתגלותי, דורש למידה לטובת יצירה של ידע והבנה חדשים המכוננים שינויים במבנה הפורמאלי והבלתי פורמאלי ובאופן הפעולה של הארגון. החשיבה ההסתגלותית נובעת מן המימד הלא-פורמאלי שבארגון בניסוח הבעיה כמו גם בהתנעת המענה.

לרוב, אתגר הסתגלותי הוא תוצאה משנית של התמודדות לקויה עם בעיה - כאשר אנו מתמודדים מול אתגר הסתגלותי אנו נאלצים לעמוד בתחילה מול הבעיות המשניות שהוא מייצר, בעיות שקל לסווגן כטכניות. אך במצב זה, אין די בהסתגלות לשינוי כלשהו בסביבת הפעולה דוגמת הטמעת טכנולוגיה חדשה בארגון או מענה לרגולציה חדשה. בניגוד למענה הטכני, יש לזהות את מקורות ההתנגדות לשינוי הארגוני ואת המתחים הבסיסיים בתרבות הארגונית שמעיבים על ההסתגלות לשינוי, ולהניע את בעלי העניין לשיח אמיץ וביקורתי בנוגע למתחים בסיסיים אלו.

בין אתגר טכני ואתגר הסתגלותי

הגדרת הבעיה	הפתרון ויישומו	של מי האחריות?	סוג העבודה הנדרשת?
ברורה	ברור	הממסד/סמכות	טכנית
דורשת מסגור	דורש למידה	המנהיגות המהתהווה	הסתגלותית

ארבעה ארכיטיפים של אתגרים הסתגלותיים

בספר The Practice of Adaptive Leadership מונים חפץ ולינסקי ארבעה טיפוסים מרכזיים של אתגרים הסתגלותיים:

1. פער בין הערכים המוצהרים וההתנהגות בפועל
2. מחוייבויות מנוגדות שמובילה להמנעות מעבודה - כאשר מערכות ניצבות בפני מתח מהותי, הן לא פעם נגררות למטוטלת בין התנהלות דיכוטומית המעדיפה באופן שרירותי צד אחד במשוואה ובין גישה פייסנית של win-win שאינה מקדמת את המהלכים הנדרשים.
3. פער ביכולת לדבר על הכאב הממשי במערכת - בשל היעדר שפה ובשל נוכחות מסרסת של גורמי סמכות המערכת מתקשה לדון בשאלות ובאתגרים הממשיים ולפתח ידע רלוונטי להתמודדות עמם.
4. המנעות מעבודה - כאשר קיימת הבנה מסוימת של האתגר אך המגנונים השונים במערכת פועלים כדי לשבש את ההתמודדות עמו.

ההתמודדות הארגונית עם אתגרים הסתגלותיים

בשל הנגישות של השפה הטכנית בעולם הארגוני, יש לארגונים נטייה להתמודד בראשית עם האתגרים הטכניים, ולדון את כל האתגרים הארגוניים כאתגרים הניתנים לפתרון טכניים. הניסיון לפתור בעיות הסתגלותיות בכלים טכניים מוביל להשקעת משאבים רבים ללא תוצאות בנות-קיימא. למעשה, דרך התמודדות זו, איננה פותרת את הבעיה, ולא פעם היא מעלימה את הסימפטומים תוך העמקת הבעיה. למפרע מתברר כי הטיפול הטכני מוביל לשינוי חיצוני בלבד ולהופעת בעיות נוספות באיזורים נוספים. כדי להתמודד עם אתגרים אלו, יש לנהל תהליך למידה שמתוכו הם נחשפים, ותוך כדי הדיון נוצר מומנטום של שינוי והשפעה. המנהיגות ההסתגלותית נדרשת במרחב זה כדי לקדם שינוי מהותי ובר קיימא.

לקריאה נוספת

• בעיה סוררת
• Leadership Without Easy Answers - Ronalnd Heifetz
• מענה רלוונטי לאיום - בין אתגר טכני לאתגר הסתגלותי - אלוף גרשון הכהן.
• Diagnose the Adaptive Challenge - פרק 5 מתוך ספרו של רון חפץ The Practice of Adaptive Leadership.

הערות שוליים

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

מנהיגות הסתגלותית

מנהיגות הסתגלותית

”	אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.	“
— מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, גרשון הכהן.

מנהיגות הסתגלותית או מנהיגות אדפטיבית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת במובן הרחב שלה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד הפועל בתוך ארגון ומעמדה של סמכות פורמלית. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר ומכאן שמה של הגישה.

מנהיגות הסתגלותית - למה זה מעניין?

כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים במציאות של התנגדות וסטגנציה. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).

הגישה מאפשרת למי שאינם בהכרח אוחזים בעמדה של סמכות להוביל מהלכים אפקטיביים, המייצרים שינוי בר קיימא ביחס לסוגיות יסוד. היא מסייעת בזיהוי סוגיות היסוד האלו, במיפוי הגורמים הרלוונטיים לשינוי, ובניהול התהליך לרתימתם, ולהכוונת הקשב של המערכת לטיפול בסוגיות האלו.

מהי בקצרה מנהיגות הסתגלותית?

המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.

כדי להוביל שינויים אלו יש להתייחס בין השאר להיבטים הבאים:

• שימוש בלחץ ובפרובוקציות כדי לווסת את הטמפרטורה במערכת - אנחנו צריכים לייצר קשב לסוגיה והקשב נוצר מכך שיש לחץ (טמפרטורה) להתמודד עם הנושא. בידי המנהיגות כלים לגוון את הפרובוקציות כך שהיא עצמה לא תשרף, אבל המערכת תתחיל להתעוררר.
• מיפוי היחס של השחקנים ביחס לסוגיה וזיהוי של שחקנים חסרים - הסיעות השונות מתארגנות ביחס לאתגר באופן שמייצר את מצב העניינים הקיים. שינוי של מצב זה מחייב שינוי של מפת השחקנים, לרוב על ידי הכנסת גורמים שאינם חלק מהדיון כיום באופן שמשחרר את הנעילה הקיימת.
• שילוב של מבט מאקרו עם יכולת ביצוע במיקרו - עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.
• החזרת העבודה לבעלי העניין - כדי ששינוי מערכתי יתקיים, המערכת צריכה לקיים אותו. לכן אי אפשר להוביל שינוי מערכתי לבד, ויש לאפשר לגורמים הרלוונטיים לפעול בגזרתם כדי להיות חלק מהשינוי.
• פירוק מנגנונים של המנעות מעבודה, כלומר חסמים לקיום המהלכים ההסתגלותיים הנדרשים.

יובל הולצמן - מנהיגות בעולם של VUCA, מתוך הכנס מעבר ל-SWOT

מקורות הגישה

המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצות ומערכות.

בין מנהיגות וסמכות

בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות.

המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.

פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית

עוד בדואלוג

• סדנת מנהיגות הסתגלותית למנהלים
• גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית

מושגים נלווים

• אתגר הסתגלותי והסתגלות
• מנהיגות מול סמכות
• המנעות מעבודה
• ויסות הטמפרטורה
• חקירה הסתגלותית
• מנהיגות הסתגלותית: מונחון

לקריאה נוספת

• בין מנהיגות אותנטית ומנהיגות הסתגלותית, פוסט בבלוג דואלוג
• 4 סביבות המנהיגות
• סדנת מנהיגות הסתגלותית
• המהפכה החוקתית בראי גישת המנהיגות ההסתגלותית - מצגת

מאמרים רלוונטיים בעברית

• גרשון הכהן, מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, מערכות, אוקטובר 2014.
• הקדמה לספר מנהיגות במבחן של רון חפץ ומרטי לינסקי.
• מענה רלוונטי לאיום - בין אתגר טכני לאתגר הסתגלותי - אלוף גרשון הכהן.

ספרות מקורית באנגלית

• The work of Leadership - חפץ ולורי.
• Exercising Adaptive Leadership - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית.
• Leading with an Open Heart, רון חפץ.
• Become an Adaptive Leader
  

הספריה של דואלוג: מדף המנהיגות

מנהיגות במבחן

פוסטים בנושא מנהיגות ושינוי בבלוג דואלוג

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

שינוי הסתגלותי

שינוי הסתגלותי

שינוי הסתגלותי הוא תוצר של עבודה הסתגלותית המובילה לשינוי בדפוסי הפעולה, בתפישות ובערכים המכוננים של המערכת כדי למול אתגר הסתגלותי. השינוי ההסתגלותי מצריך על פי רוב וויסות לאורך זמן של העבודה ההסתגלותית במערכת באמצעות שימור של הטמפרטורה במרחב העבודה.

לקריאה נוספת

• מנהיגות הסתגלותית
• שינוי ארגוני

קישורים חיצוניים

• הנהגת שינוי בסביבות מורכבות - ד"ר שי בן יוסף

מנהיגות

מנהיגות

בדואלוג אנו דוגלים בגישה לפיה קיים קשר ישיר בין מנהיגות לבין שינוי מן הסטטוס קוו הקיים. מעשה מנהיגותי הוא זה אשר מחולל שינוי נרחב בסוגיות יסוד של הקבוצה. משום כך, אנו מאמצים את גישת המנהיגות ההסתגלותית, מבית מדרשם של הפרופסורים רון חפץ ומרטי לינסקי, ולאור ההתמרות שנעשו על ידי מכון ראות להקשר הציבורי.

מרחב ההכחשה

מרחב ההכחשה

מרחב ההכחשה הוא שלב בהתגבשות פער הרלוונטיות המתבטא בהכחשה ארגונית של המציאות והצורך להשתנות. כאשר ארגון פוגש צורך חריף בהסתגלות או איום על המערכות הבסיסיות והנחות היסוד שלו, הוא עשוי להכנס לתוך מרחב ההכחשה. ההכחשה היא אוסף של מנגנונים שונים של המנעות מעבודה: האשמת שעיר לעזאזל ופתרונות נקודתיים וטכניים שהם בבחינת עוד מאותו הדבר והתייעלויות מקומיות.

יזמות

יזמות

היזמות הינה מצב תודעה הכרחי בזמנים של שינוי, ועל כן היא נדרשת עבור רבים בעולם תעסוקה משתנה.

רתימת שותפים

רתימת שותפים

רתימת שותפים היא שלב קריטי במימוש מנהיגות הסתגלותית - זהו רגע המעבר מיוזמה אישית לתהליך מערכתי. הרתימה יוצרת הבנייה משותפת של מציאות חדשה. הרתימה מתרחשת על בסיס המשגה של אתגר משותף שנוגע לרבים, ומצריכה יצירה של שותפות שוויונית.

דוגמה

דוגמא שעלתה בקורס בהובלת דואלוג

בעיר בשרון היתה תופעה עמוקה של הנשרה והזכאות לבגרות ירדה פלאים. היה צריך להבנות תהליך של התמדה. ארבע שנים אחרי ירדו מ-40 ל-8.7 והזכאות עלתה בעשרה אחוז. בתי הספר מאוד התנגדו. אנחנו הבטחנו להם שהם יהיו חלק מזה, ושהם יקבלו כלים ותקציבים. היום זה כבר לא שיחה. התרחשה התמרה כי הם ראו שיש תוצאות. לפעמים אתה רואה דברים ואתה חייב להתחיל לפעמים גם בכפיה. צריך לברור את העיקר מהטפל, וכאשר נדבר על איך משנים ואיך משפיעים. יש התנגדויות שצריך לצלוח ויש התנגדויות שצריך לחבור אליהם.

להמשך למידה

הרצאה של סת' גודין על המנהיגות כרתימה של רבים סביב אתגר קיים

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

המרפסת ורחבת הריקודים

המרפסת ורחבת הריקודים

המרפסת ורחבת הריקודים היא מטפורה של מעולם המנהיגות ההסתגלותית לשתי הפוזיציות שהמנהיג חייב לשהות בהן, ולא פעם במקביל. רחבת הריקודים היא היכן שהעשייה מתרחשת; המרפסת הוא המרחב שממנו ניתן להתבונן על ההתרחשות ולהבין אותה אותה:

	Get off the dance floor and onto the balcony. Leadership is improvisational. It cannot be scripted. On one hand, to be effective a leader must respond in the moment to what is happening. On the other hand the leader must be able to step back out of the moment and assess what is happening from a wider perspective. We call it getting off the dance floor and onto the balcony.
– Leading With an Open Heart, רון חפץ ומרטי לינסקי

למעשה, המרפסת הוא המרחב שבו המנהיג מעצב את גישתו ביחס למציאות, ואילו רחבת הריקודים הוא המרחב שבו פועלים, ומקבלים לגיטימציה לפעול ולשנות. רחבת הריקודים מתאפיינת בתנועה בלתי פוסקת, בקשב מאוד ממוקד להתרחשות באותו רגע, אבל בקושי להבין את התמונה הרחבה. המרפסת מתאפיינת ביכולת לחשוב, להבחין בדפוסים, לנתח ולהמשיג. שהייה באחד מן המרחבים באופן בלעדי, פוגעת בפוריות ובלגיטימציה של מרחב זה מאחר שהיא מייצרת (במקרה של המרפסת) תפיסה ללא יכולות (תיאוריה מנותקת) או עשייה ללא תפיסה ואסטרטגיה (פרקטיקה ריקה).

לקריאה נוספת

• אתגר הסתגלותי
• ויסות הטמפרטורה
• עיבוד תהליכי חשיבה

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

מנהיגות מול סמכות

מנהיגות מול סמכות

”	כשניצבים על סיפה של בחירה מנהיגותית, ברור לך שאתה יכול ליפול.	“

על פי גישת המנהיגות ההסתגלותית של רון חפץ ומרטי לינסקי, ההבחנה בין מנהיגות וסמכות מאפשרת לנו להבין את מאפייניה היחודיים של המנהיגות. לטענתם, בעוד שתכלית בעל הסמכות היא שימור הסטטוס קוו הקיים, המנהיגות מבקשת לחולל שינוי. לאור הבחנה זו מובן כי המנהיג איננו בהכרח בעל הסמכות, ולא פעם מדובר בגורם נטול סמכות המצליח לחולל תנועה ושינוי במערכת. המורכבות ביחסים בין בעל הסמכות ומנהיג מתוארת במודל של חפץ ולינסקי על ויסות הטמפרטורה.

העמקה במושגי הסמכות והמנהיגות

סמכות הינה הכוח רשמי שאנו מקבלים. הסמכות נמצאת בתוך המבנה, הנהלים, מבנה הכוח החברתי וכו':

	Authority is the conferred power to perform a service. It is given and can be taken away.
– Heifetz, Ronald. Leadership without easy answers, pp. 348.

ניתן לטעון לפיכך שסמכות היא הכוח המכונן את הסטטוס-קוו במערכת. מנהיגות לעומת זאת, קשורה לשאלה התכלית. רק לאור היכולת לשאול לשם מה, נוכל להיכנס לשאלות המנהיגות:

	Leadership is closely linked to purpose, to the ‘why’…
– Heifetz, Ronald. Leadership without easy answers, pp. 348.

רתימת שותפים וראיית המכלול המערכתי, זיהוי הצורך האמיתי של הלקוח, כולם נמצאים במרחב המנהיגות במובן זה. לכן, מנהיגות תמיד מדברת על התעמתות ואתגור של הערכים והנורמות.

בחינה ביקורתית של ההבחנה

ההבחנה שיוצרים חפץ ולינסקי בין מנהיגות וסמכות היא כלי אפקטיבי ביותר בהבנת הכוחות המנוגדים הפועלים בכח מערכת ומאפשרים הסתגלות מבלי גלישה לכאוס. עם זאת, להבנתנו, לצד ההבחנה המושגית, הטענה של חפץ היא כי מנהיגות עם סמכות היא בהכרח מוגבלת למרות הנגישות שלה למשאבים:

	Leadership with authority - Mobilizing people to address an adaptive challenge from a position of authority. The authority role brings with it resources and constraints for exercising leadership.
– Ronald Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky, Diagnose the Adaptive Challenge

לעומתה, הם מתארים את המנהיגות ללא הסמכות ככזו המתאפיינת בהיעדר רסנים מובנים הקשורים בפוזיציית סמכות. בשל כך, כוחה של המנהיגות ההסתגלותית נעוץ כמעט תמיד במעמד של מנהיגות ללא סמכות:

	Leadership without authority - Mobilizing people to address an adaptive challenge - by taking action beyond the formal and informal expectations that define your scope of power, such as raising unexpected questions upward from the middle of the organization, challenging the expectations of your constituents, or engaging people across boundaries from outside the organization. Lacking authority also brings with it resources and constraints.
– ibid.

אין ספק כי עמדה של מנהיגות, כפי שהיא מתוארת על ידי חפץ ולינסקי קשורה בהכרח באי-וודאות וסיכון מהם מנהלים ובעלי סמכות מבקשים להמנע. עם זאת, אנו סבורים כי גם בעלי סמכות יכולים לממש מנהיגות מסוג זה, ולעתים אין מתאימים מהם לעשות כן. ההיסטוריה הניהולית הקצרה של ישראל מציגה מספר מקרים מסוג זה, שהמשמעותי בהם הוא זה של דוד בן-גוריון בשנים שטרם הקמת מדינת ישראל. יכולתו של בן גוריון לפעול כנגד העמדה הרווחת של הממסד הביטחוני לאור הבנתו את השינוי במאפייני הסביבה האסטרטגית של ישראל, נבעה מיכולתו לנוע מפוזיציית הסמכות לפוזיציית המנהיגות וחוזר חלילה.

בייחוד ראוי לציין את בחירתו של בן-גוריון לקיים תהליכי למידה אינטנסיביים בשאלות יסוד, כפי שקיים הן במאי 47' (הסמינר בשדרות קק"ל) וכן בסתיו 53'. בשני מקרים אלו הוא מוותר באופן זמני על סמכויותיו כראש מוסדות היישוב והמדינה, ונפנה לקיים תהליך למידה בסיסית. את התובנות שהוא מפתח בתהליכים אלו בן גוריון מתקשה להחיל באופן ישיר על המערכת (שמאורגנת סביב תובנות אחרות), אך הן לבסוף מחלחלות לתוך המערכת במגוון דרכים. בתהליך זה, משמש בן גוריון כמי שמלווה את תהליך הלמידה המערכתי ועל ידי כך הוא מקדם את הבנותיו.

לקריאה נוספת

• מנהיגות הסתגלותית
• ויסות הטמפרטורה
• Leadership Without Easy Answers - Ronald Heifetz

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

ויסות הטמפרטורה

ויסות הטמפרטורה

ויסות הטמפרטורה נדרש כל העת מצד המנהיג ההסתגלותי המבקש לחולל שינוי במערכת, כדי לשמר את העבודה במרכז תוך המנעות מגלישה לרתיחה או חזרה לקיפאון.

הביטוי ויסות הטמפרטורה מבקש לתאר של מערכת היחסים שבין מי שמבקש לקדם שינוי הסתגלותי בארגון, לבין גורמי סמכות שמבקשים לשמור על הסדר הקיים. כאשר סוכן השינוי מחולל פרובלמטיזציה של המצב הקיים הוא מעלה את המתח ורמת חוסר הנחת. כל עוד שחוסר הנחת הנחווה הוא סביל, האפשרות שיתחולל שינוי היא נמוכה. מנגד, כאשר רמת חוסר הנחת היא מעבר לזו הסבילה, אנחנו גולשים לתחום האנומי.

בין לבין נמצא טווח העבודה ההסתגלותית. גורמי הסמכות יבקשו להוריד את הטמפרטורה על ידי נקיטה באמצעים הטכניים העומדים ברשותם (לדוגמא - ועדת טרכטנברג לנוכח מחאת האוהלים). לכן, מי שמבקש לחולל שינוי הסתגלותי חייב לדעת כל הזמן כיצד הוא משאיר את הטמפרטורה בטווח ההסתגלותי וכיצד הוא לא נדחה ממנו - כלפי מטה (בהסטת הקשב ובהסטת המנהיג) או כלפי מעלה (ביצירת אנומיה והפיכתו לשעיר לעזאזל).

שקף המתאר את מרחב העבודה ההסתגלותית. למעלה נמצא גבול הסבלנות של המערכת; למטה מרחב שבו אין למידה; הבעיה עולה ועמה חוסר הנחת, אם היא אתגר טכני, היא תזכה למענה מהיר ומשקיט את הדעת. אך היא גם יכולה להדחק לכדי המנעות מעבודה. ויסות מוצלח ישמר את הטמפרטורה בטווח העבודה.

טיפול באתגר טכני מול טיפול באתגר הסתגלותי

ההבחנה בין אתגר טכני ואתגר הסתגלותי איננה בהירה ברוב המקרים. לכן, כאשר מתעורר אירוע משברי (פנימי או חיצוני) מערכות יטו לטפל בו באופן טכני, שמוכר לכולם, כבר נוסה בעבר, ומצריך פחות למידה והתמודדויות. במקרה כזה רף הטמפרטורה יראה באופן כזה:

הטמפרטורה עולה בשל אירוע משברי, אולם פעולה טכנית מוצלחת מטעם גורמי הסמכות מובילה לפתרון מהיר של הבעיה וירידה של המתח. דוגמה לאתגר מן הסוג הזה עשוייה להיות תקלת אבטחת מידע מקומית בארגון שנוצרה בשל אי מעקב אחר נהלים, ועלולה אמנם לפגוע במוניטין של הארגון, אולם לא מחייבת שידוד מערכות כללי.

עם זאת, לא פעם הפתרון הטכני שמוכל על הסוגיה מוביל לירידה זמנית של רף הלחץ, אך לא מתמודד עם שורשי האירוע שהם הסתגלותיים בעיקרם. במקרה כזה אנחנו עלולים לראות מבנה שנראה כך:

הטמפרטורה עולה בתחילה בשל אירוע משברי והפעולה הטכנית של גורמי הסמכות מובילה לתחושה ש״העניינים בשליטה״ וש״הסדר הושב על כנו״. פעילות מן הסוג הזה יכולה להיות פיטורין או נזיפה בגורם שהתקלה התרחשה בתחום סמכותו, אכיפה של נהלים שלא נאכפו כראוי, תחקיר עם מסקנות שיישומן היה מונע את האירוע המסויים אולם יש הימנעות מהתמודדות עם ליבת האתגר. דוגמה לאתגר מן הסוג, בהמשך לדוגמה הקודמת, עשוייה להיות תקלת אבטחת מידע החושפת תרבות ארגונית בעייתית בתחום אבטחת המידע. הארגון מגיב באופן שמעמיק את הבעיה, פוגע אנושות במוניטין, ומוכיח שאינו מצליח להבין את האתגר. במקרה כזה, סביר להניח שאי הטיפול באתגר יוביל לחזרה שלו באופנים אחרים. היציאה מאיזור הנשיאה (עליה למרחבי הכאוס) עלולה להוביל לקריסה כללית של הארגון אם לא מצליחים לצאת ממנה לאורך זמן.

לקריאה נוספת

• המנעות מעבודה
• מנהיגות הסתגלותית
• שינוי ארגוני

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

הסתגלות

מנהיגות באקוסיסטם

מנהיגות באקוסיסטם

{{{2}}}

שעיר לעזאזל

שעיר לעזאזל

הפיכת גורם לשעיר לעזאזל המואשם בבעיות הארגון/חברה, היא מנגנון שכיח של המנעות מעבודה. החברה מצליחה להחצין ולהשליך את בעיותיה על גורם ברור, ומובן ובכך מצליחה להמנע מהצורך לקדם הסתגלות מסדר גודל רחב יותר:

	With sustained distress, people may focus on just gettin by. they often produce misdiagnoses: a society may scapegoat a fuction because of a dominant preception that it is indeed responsible for the problem.
– The Practice of Adaptive leadership, Ronald Heifetz & Marti Linsky, pp. 84

תופעה זו של שעיר לעזאזל היא אחד מביטוייה של ההכחשה הנלווית לאירוע הפתעה בסיסית המצריך למידה מערכתית, השלכת האשמה היא מנגנון המקשה על הארגון להבין שהבעיה שלו היא רחבה הרבה יותר מאשר פרטים נבחרים שכשלו בתפקידם:

	אנו נוטים להכחיש את קיומו המתמשך של פער הרלוונטיות גם לאחר התרחשות האירוע המפתיע. כך יוצא שאת הפער אנו מנסים להשלים... על ידי סילוקם של "האשמים", שאין בכוחן של תגובות מצביות אלו... לסגור את פער הרלוונטיות, הוא עלול להמשיך ולהתרחב.
– פער הרלוונטיות, ד"ר צבי לניר

"שעיר לעזאזל", יונגן, 2012, מתוך ויקי מדיה קומונס

המנהיג ההסתגלותי כשעיר לעזאזל

מי שמבקש לערער על הסטטוס קוו הקיים, מוצא את עצמו מותקף כמי שאחראי לבעיות הארגון, הוא מוקע, ולאור זאת מושתק או נפלט מן הארגון. עם זאת, לעיתים חוסר היכולת של הארגון להכיל את אופן הפעולה של הגורם המתוייג כשעיר לעזאזל משתנה לאחר שהוא מודר, והארגון כן מאמת חלקים מתוך האג'נדה אותה ניסה לקדם.

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2015.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

]]

הסתגלות]]

מנהיגות באקוסיסטם

מנהיגות באקוסיסטם

{{{2}}}

שעיר לעזאזל

שעיר לעזאזל

הפיכת גורם לשעיר לעזאזל המואשם בבעיות הארגון/חברה, היא מנגנון שכיח של המנעות מעבודה. החברה מצליחה להחצין ולהשליך את בעיותיה על גורם ברור, ומובן ובכך מצליחה להמנע מהצורך לקדם הסתגלות מסדר גודל רחב יותר:

	With sustained distress, people may focus on just gettin by. they often produce misdiagnoses: a society may scapegoat a fuction because of a dominant preception that it is indeed responsible for the problem.
– The Practice of Adaptive leadership, Ronald Heifetz & Marti Linsky, pp. 84

תופעה זו של שעיר לעזאזל היא אחד מביטוייה של ההכחשה הנלווית לאירוע הפתעה בסיסית המצריך למידה מערכתית, השלכת האשמה היא מנגנון המקשה על הארגון להבין שהבעיה שלו היא רחבה הרבה יותר מאשר פרטים נבחרים שכשלו בתפקידם:

	אנו נוטים להכחיש את קיומו המתמשך של פער הרלוונטיות גם לאחר התרחשות האירוע המפתיע. כך יוצא שאת הפער אנו מנסים להשלים... על ידי סילוקם של "האשמים", שאין בכוחן של תגובות מצביות אלו... לסגור את פער הרלוונטיות, הוא עלול להמשיך ולהתרחב.
– פער הרלוונטיות, ד"ר צבי לניר

"שעיר לעזאזל", יונגן, 2012, מתוך ויקי מדיה קומונס

המנהיג ההסתגלותי כשעיר לעזאזל

מי שמבקש לערער על הסטטוס קוו הקיים, מוצא את עצמו מותקף כמי שאחראי לבעיות הארגון, הוא מוקע, ולאור זאת מושתק או נפלט מן הארגון. עם זאת, לעיתים חוסר היכולת של הארגון להכיל את אופן הפעולה של הגורם המתוייג כשעיר לעזאזל משתנה לאחר שהוא מודר, והארגון כן מאמת חלקים מתוך האג'נדה אותה ניסה לקדם.

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2015.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

{{:הסתגלות]]

מנהיגות באקוסיסטם

מנהיגות באקוסיסטם

{{{2}}}

שעיר לעזאזל

שעיר לעזאזל

הפיכת גורם לשעיר לעזאזל המואשם בבעיות הארגון/חברה, היא מנגנון שכיח של המנעות מעבודה. החברה מצליחה להחצין ולהשליך את בעיותיה על גורם ברור, ומובן ובכך מצליחה להמנע מהצורך לקדם הסתגלות מסדר גודל רחב יותר:

	With sustained distress, people may focus on just gettin by. they often produce misdiagnoses: a society may scapegoat a fuction because of a dominant preception that it is indeed responsible for the problem.
– The Practice of Adaptive leadership, Ronald Heifetz & Marti Linsky, pp. 84

תופעה זו של שעיר לעזאזל היא אחד מביטוייה של ההכחשה הנלווית לאירוע הפתעה בסיסית המצריך למידה מערכתית, השלכת האשמה היא מנגנון המקשה על הארגון להבין שהבעיה שלו היא רחבה הרבה יותר מאשר פרטים נבחרים שכשלו בתפקידם:

	אנו נוטים להכחיש את קיומו המתמשך של פער הרלוונטיות גם לאחר התרחשות האירוע המפתיע. כך יוצא שאת הפער אנו מנסים להשלים... על ידי סילוקם של "האשמים", שאין בכוחן של תגובות מצביות אלו... לסגור את פער הרלוונטיות, הוא עלול להמשיך ולהתרחב.
– פער הרלוונטיות, ד"ר צבי לניר

"שעיר לעזאזל", יונגן, 2012, מתוך ויקי מדיה קומונס

המנהיג ההסתגלותי כשעיר לעזאזל

מי שמבקש לערער על הסטטוס קוו הקיים, מוצא את עצמו מותקף כמי שאחראי לבעיות הארגון, הוא מוקע, ולאור זאת מושתק או נפלט מן הארגון. עם זאת, לעיתים חוסר היכולת של הארגון להכיל את אופן הפעולה של הגורם המתוייג כשעיר לעזאזל משתנה לאחר שהוא מודר, והארגון כן מאמת חלקים מתוך האג'נדה אותה ניסה לקדם.

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, מנהיגות ושינוי, מאגר הידע של דואלוג, 2015.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

}}