הבדלים בין גרסאות בדף "תבנית:Slider2"
(יצירת דף עם התוכן " <section> <div class="gallery items-3 autoplay" id="wslider" style="direction:ltr;"> <div id="item-1" class="control-operator"></div> <div id="item-2" class...") |
|||
| שורה 1: | שורה 1: | ||
| − | + | <section> | |
<div class="gallery items-3 autoplay" id="wslider" style="direction:ltr;"> | <div class="gallery items-3 autoplay" id="wslider" style="direction:ltr;"> | ||
<div id="item-1" class="control-operator"></div> | <div id="item-1" class="control-operator"></div> | ||
<div id="item-2" class="control-operator"></div> | <div id="item-2" class="control-operator"></div> | ||
<div id="item-3" class="control-operator"></div> | <div id="item-3" class="control-operator"></div> | ||
| − | <figure class="item" style="background-image: url(images/bsmi.jpg);background-size: cover;"> {{מומלץ| | + | <figure class="item" style="background-image: url(images/bsmi.jpg);background-size: cover;"> {{מומלץ|ייעוץ_אסטרטגי|ייעוץ אסטרטגי}} </figure> |
| − | <figure class="item" style="background-image: url(BLUR3.jpg);background-size: cover;"> {{מומלץ| | + | <figure class="item" style="background-image: url(BLUR3.jpg);background-size: cover;"> {{מומלץ|ניהול_מבוסס_מערכות|ניהול מערכתי}} </figure> |
| − | <figure class="item" style="background-image: url(bak.jpg);background-size:cover;"> {{מומלץ| | + | <figure class="item" style="background-image: url(bak.jpg);background-size:cover;"> {{מומלץ|מנהיגות_הסתגלותית|מנהיגות הסתגלותית}} </figure> |
<html> | <html> | ||
<div class="controls"> | <div class="controls"> | ||
גרסה מ־19:20, 26 בינואר 2015
<section>
<figure class="item" style="background-image: url(images/bsmi.jpg);background-size: cover;">
ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו. בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.
- 1 הצורך בייעוץ אסטרטגי
- 2 היסטוריה: המעבר מייעוץ ניהולי לייעוץ אסטרטגי
- 3 בין ייעוץ ניהולי וארגוני לייעוץ אסטרטגי
- 4 חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל
- 5 משבר הייעוץ האסטרטגי
- 6 הסיבות למשבר
- 7 המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי
- 8 לקריאה נוספת
- 9 הספריה של דואלוג: מדף האסטרטגיה
- 10 חומרים חיצוניים
- 11 פוסטים בנושא Slider2 בבלוג דואלוג
- 12 הערות שוליים
- 13 רקע
- 14 יעילות מול אפקטיביות
- 15 ניהול של מערכת ולא של משימות
- 16 טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי
- 17 לקריאה נוספת
- 18 קישורים חיצוניים
- 19 מנהיגות הסתגלותית - למה זה מעניין?
- 20 מהי בקצרה מנהיגות הסתגלותית?
- 21 מקורות הגישה
- 22 בין מנהיגות וסמכות
- 23 עוד בדואלוג
- 24 מושגים נלווים
- 25 לקריאה נוספת
- 26 הספריה של דואלוג: מדף המנהיגות
- 27 פוסטים בנושא Slider2 בבלוג דואלוג
הצורך בייעוץ אסטרטגי
הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:
- פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות;
- פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
- רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם;
- היעדר בהירות ביחס ליעדי הארגון.
פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:
|
"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני." |
|
| – יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007 | ||
לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.
היסטוריה: המעבר מייעוץ ניהולי לייעוץ אסטרטגי
הדיסציפלינה של הייעוץ האסטרטגי היא חדשה למדי, והחלה להתהוות רק בסוף שנות ה-60׳ של המאה ה-20. הייעוץ הניהולי שסיפקו חברות כמו מקינזי מאז שנות ה-30׳ היה מרוכז בעיקר בהיבטים הפנימיים והתפעוליים של תאגידי הייצור שצמחו במהלך המאה ה-20. חברות אלו קמו מתוך היתוך בין דיסציפלינות המשפטים, ראיית החשבון והנדסת תעשיה וניהול (גישת הניהול המדעי).[1] השימוש בביטוי ״אסטרטגיה״ במובנים עסקיים החל רק בשנות ה-50׳ והוא חדר לעבודת הייעוץ בשלב מאוחר עוד יותר.
ברקע למעבר עומדות שתי פיגורות מרכזיות שפועלות במהלך שנות ה-70 בארה"ב. מהצד האקדמי, הכתיבה האינטנסיבית של החוקרים הנמניים על אסכולת המיצוב (ובראשם פרופ׳ מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד) הניחה מסד לדיון באסטרטגיה עסקית שהיא בראש ובראשונה מכוונת אנליזת שוק. מהצד המקצועי, חברת הייעוץ BCG והמייסד המוביל שלה, ברוס הנדרסן הניחו מסד לעבודת ייעוץ מכוונת אסטרטגיה. העבודות של אלו הניחו מסד תפיסתי שאפשר לתעש את התהליך האסטרטגי, בייחוד בתחומי הקמעונאות, והסטנדרטיזציה הזו אפשרה את צמיחת התחום.
במקביל לעליית תחום השיח של החשיבה האסטרטגית העסקית, התחרות הגוברת בעולם, ובייחוד בין ארה״ב ליפן באותן השנים, הובילה מנהלים בכירים להבנה לפיה לא מספיק לבנות ארגונים מנוהלים ומבוקרים, ויש הכרח להבין את מגמות השוק כדי לייצר הצלחה עסקית. הייעוץ האסטרטגי נכנס בדיוק בנקודה זו כדי לסייע למנהלים להבין את הסביבה החיצונית ולפעול בהתאם למגמות השוק.
בין ייעוץ ניהולי וארגוני לייעוץ אסטרטגי
למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ניהוליים וארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.
מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו
אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.
מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים
הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.
מקורות הגישות: מדעי החברה, הנדסת תעשייה וניהול ומנהל עסקים
הייעוץ הארגוני מבוסס בעיקר על תחומים רכים במדעי החברה: פסיכולוגיה וסוציולוגיה. הייעוץ הניהולי מתבסס בייחוד על התחומים של הנדסת תעשייה וניהול. מול שני אלו, המקורות של הייעוץ האסטרטגי הם בגדר ״כלכלה מעשית״ - השאיפה של פרופ׳ מייקל פורטר היתה לקחת את ההבנות מהתחומים הכלכליים (יחד עם השראה מהעולמות הצבאיים התיאורטיים) ולהפוך אותם לכדי כלי עבודה מעשיים לאנליסט. בפועל תחום זה התבסס בעיקר בעולמות מנהל העסקים.
הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה
הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.
הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.
כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.
חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל
בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company), דלוייט ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, ותפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.
משבר הייעוץ האסטרטגי
כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-80׳ וה-90׳. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, השינויים הרדיקליים בשווקים השונים, ועליית החשיבות שיוחסה לאסטרטגיה עסקית[2] נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ.
צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם בתחום הציבורי עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו חברות הייעוץ למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות[3].
אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. במהלך 2021 חברת מקינזי הגיע להסכם פשרה בתביעה על הסיוע שנתנה לחברת פורדו פארמה בקידום המכירות של אופיואידים ממכרים על סך 600 מליון דולרים.[4]
אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:
.משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.
הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של מנהלים בכירים ושל פקידי הממשל הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של המובילים בארגונים אלו שתהליך הלמידה האסטרטגי מופקע מהם.[5][6]
המשבר ניכר בירידת הערך של הייעוץ בעיני מנהלים ובשיח גובר בתעשיה על כך שחברות הייעוץ לא עומדות בקצב השיבוש של העידן הנוכחי.[7] את ירידת הערך ניתן לראות בכך שרוב חברות הטכנולוגיה המובילות כיום בעולם צורכות מעט מאוד שירותי ייעוץ בהשוואה לחברות ייצור מסורתיות מן העבר. מחקרים מן הזמן האחרון מראים כי חברות הייעוץ הגדולות כיום כושלות הן בניהול אתגרי עידן המידע, הן בהתמודדות עם הצורך במומחיות עמוקה לאתגרים מורכבות, הן בהפקת תובנות פורצות דרך והן במעבר בין גיבוש אסטרטגיה ויישומה.[8]
בפועל מגמה זו מתבטאת בתהליך של רכישות ומיזוגים בין חברות הייעוץ, בעולם (כך למשל חברת מוניטור של מייקל פורטר פשטה את הרגל ונרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון דלוייט[9]) וכן בישראל חברות רבות נרכשו על ידי ענקיות מסחריות (חברת טריגר-פורסייט נקנתה על ידי דלוייט ישראל, חברת AVIV AMCG על ידי מאטריקס, וחברת רותם אסטרטגיה נרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון KPMG). מיזוגים ורכישות אלו נערכו לא פעם במחיר חובותיהן של החברות.
הסיבות למשבר
| ” | אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן. | “ |
— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014. | ||
למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:
- כלים גנריים בעולם ייחודי - הערך של חברות הייעוץ נובע מההיכרות שלהם עם מספר רב של שחקנים ומהיכולת שלהן להעתיק דפוסים מוצלחים מחברה אחת לשניה. גישה זו היתה אפקטיבית בעולם שבו השחקנים היו מספיק דומים זה לזה, אך היא נכשלת כאשר החברות מייצרות שונות גבוהה או כאשר האתגרים הם ייחודיים. בעולם הטכנולוגי השונות הזו היא קיצונית ועל כן הערך של הייעוץ הגנרי פוחת.
- חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות טכניות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות ובמציאות של רמות אי-ודאות גבוהות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה היא מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.
דוגמה: מקינזי ומחאת הקוטג'
קרן אייפקס שכרה את שירותיה של חברת הייעוץ מקינזי בכדי לייצר תכנית עסקית לחברת תנובה שתוביל לשיפור ברווחיות החברה. המחקר שערכה מקינזי, לאור הבנת נתח השוק של תנובה תחום גבינת הקוטג' והגבינות הצהובות, המליץ על העלאת מחירים שתתורגם באופן ישיר לרווחיות החברה. הכלכלנית הראשית בתנובה באותו זמן, ד"ר שולה פסח התריעה כי העלאת המחירים עלולה "להתפוצץ לחברה בפרצוף".[10]
זמן לא רב מאוחר יותר, החל חרם צרכני על תנובה שכונה "מחאת הקוטג'". הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו של גבולות המערכת הרחבים. נתח השוק אינו מספק כדי להבין את הרווחיות של המוצרים. הצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המכירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.
תגובתה של חברת תנובה, לפיה ה-best practices מהעולם הם חלק מהתנהלות ארגונית מקצועית, מגלמת בדיוק את הבעיה הזו:
"חברת הייעוץ מקינזי הביאה את ה-Best practice של החברות הבינלאומיות המובילות בעולם. תנובה נעזרת במתודות המיושמות בכל חברה בינלאומית מובילה על מנת לנהל עסקיה."[10]
במקום לפתח ידע ייחודי, הנעוץ בהקשר המקומי, נבחר ידע גנרי שלא סייע לבסוף לחברה.
- הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, נדרשת חשיבה מערכתית הוליסטית המאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
- רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה הטכנית חותרת לפירוק ורדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) והיא מתקשה לעסוק בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
- מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים. בפועל מי שמוביל את התהליך הוא מי שמחזיק את הידע.
- דבקות במודלים וכלי ניתוח מיושנים - החברות והיועצים נוהגים לדבוק במודלים אסטרטגים, בתבניות ובכלי ניתוח שלעתים הופכים מיושנים ולא רלוונטיים, ומתקשים לא פעם לעמוד בקצב של הכלים והאמצעים הטכנולוגיים של החברות המובילות. בין הכלים האלו ניתן למנות את מודל ה-SWOT, מטריצת נתח שוק-צמיחה, מודל שרשרת הערך, דגש רב מדי על ניסוח חזון ויעדים וכדומה. רוב המודלים הללו מבוססים על גישות מיושנות וקשיחות לאסטרטגיה.
- העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.
המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי
המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה מאפשרת להתמודד עם חלק מן הקשיים המתוארים.
שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:
- פיתוח ידע וחדשנות פורצת דרך - אנו מפעילים מגוון מתודלוגיות ייחודיות לפריצה של קבעונות תפיסתיים מתמשכים.
- למידה מהירה ומקיפה של נושאים מערכתיים - יכולות הלמידה ומתודולוגיות לארגון הידע מאפשרות להגיע לתוצרים משמעותיים בפרקי זמן קצרים מאוד.
- המשגה ומסגור מחדש (re-framing) - בהסתמך על גישת הלמידה הבסיסית של ד"ר צבי לניר, אנו מסייעים ביצירת מסגרות פעולה חלופיות.
- גיבוש מסמכים מכוננים - צוות דואלוג עתיר ניסיון בגיבוש וניסוח מסמכי מדיניות נהירים ורלוונטיים לפעולה.
לקריאה נוספת
- ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים
- ייעוץ מערכתי
- אסטרטגיה
- ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה
- עשייה אסטרטגית
- פוסטים על ייעוץ אסטרטגי בבלוג דואלוג
חומרים חיצוניים
- What is traditional consultancy and why it mostly fails - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הצורך הגובר בייעוץ מערכתי.
- הנרי מינצברג, The Fall and Rise of Strategic Planning.
פוסטים בנושא Slider2 בבלוג דואלוג
הערות שוליים
- ↑ McDonald, Duff (2013). The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business. Simon & Schuster. Kindle Edition. pp. 15.
- ↑ זאת בשל התפתחויות בעולם החשיבה על אסטרטגיה. להרחבה ראו: ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה
- ↑ כך למשל ניתן לראות את המעורבות של חברת מקינזי בוועדת אללוף, את פרויקט ההתייעלות המערכתית שערכה בצה"ל פרוייקט של חברת שלדור בתחום רשות התקשורת הלאומית ומעל כולם את זכייתו של מכון RAND האמריקני במכרז לגיבוש חזון ישראל 15.
- ↑ Michael Forsythe and Walt Bogdanich, McKinsey Settles for Nearly $600 Million Over Role in Opioid Crisis, New York Times, Feb. 3, 2021.
- ↑ ב־17 במרץ בחרו בחברת הייעוץ האהובה עליכם - מאמר של שאול אסטרדמסקי בכלכליסט על הנכות המתוארת, 3 למרץ 2015.
- ↑ יו"ר ועדת השקיפות, ח"כ סתיו שפיר: הממשלה הפריטה את המוח שלה והעבירה אותו לחברות בעלות אינטרסים אחרים, אתר הכנסת, 19 בספטמבר 2016
- ↑ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting
- ↑ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting, CBinsights, September 24, 2019
- ↑ Steve Denning, What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters, Forbes, Nov 20, 2012
- ↑ 10.0 10.1 אילנית חיות, מקינזי לתנובה: תעלו מחירים, הביקוש קשיח, גלובס, 26/06/2011.
</figure>
<figure class="item" style="background-image: url(BLUR3.jpg);background-size: cover;">
|
בדואלוג אנו תופרים חליפות ניהוליות למימוש ניהול מבוסס מערכות בארגון עם אתגרים סבוכים. לקריאה נוספת: |
ניהול מבוסס מערכות, או ניהול מערכתי היא תפיסה ניהולית המשלימה את הגישה הניהולית הרווחת ורלוונטית בהתמודדות עם בעיות וסביבות סבוכות וכאוטיות ובמצבים של אי-וודאות. גישה זו מבוססת על גיבוש הבנה מערכתית של הסביבה ושל מיצובו של הארגון בתוכה תוך קידום מערכה הרותמת שותפים רבים לטובת קידום חזון והשגת יעדים מרחיקי לכת.
רקע
הדימוי המארגן של הניהול הקלאסי, שיכונה להלן הניהול הפרוייקטאלי, הוא זה של המכונה. הניהול הפרוייקטאלי מבקש להביא את הארגון לרמת יעילות מכנית, שבה מתקיים פחת מינימלי, וכל רכיב מצוי במקומו וממלא ייעוד אחד ויחיד בתוך המכלול. המבנה ההיררכי בארגון תומך במבנה זה בכך שהוא מאפשר צמתי החלטה ספורים וברורים המייעלים מאוד את תהליך קבלת ההחלטות בשגרה (הסמכות ההיררכית מבטלת את הצורך להתייעץ ולדון על כל שאלה).
אך בעוד שהיעילות של הניהול הפרויקטאלי מצויה במיטבה בסביבות פשוטות המצויות תחת ההיגיון של הרביע ה'ידוע' במסגרת קינפין (למשל - בפס ייצור), האפקטיביות של צורת ניהול זו דועכת ככל שרכיבי אי הוודאות במערכת עולים. במצבים אלו, יש להפעיל כלים מעולם החשיבה המערכתית לטובת יצירת הבנה של האתגר ופיתוח מענים מתאימים. בהיעדר כלים מתאימים מסוג זה, ארגונים מועדים לפגיעתם של פערי רלוונטיות והפתעות בסיסיות.
על רקע זה, גישת הניהול מבוססת המערכות משלימה את המבנה וגישות הניהול הקיימות באלמנטים נוספים המחפים על בעיותיה של השיטה הקיימת; ומביאה לפיתוח ומיצוי הזדמנויות שלרוב אינן מזוהות באופן פשוט.
יעילות מול אפקטיביות
הניהול הפרוייקטאלי מתמודד עם סוגיות של תפעול העבודה השוטפת. המנהל הפרוייקטאלי הוא זה אשר מביא למילוי המשימות, במהירות הרבה ביותר ובהשקעת המשאבים הנמוכה ביותר. במילה אחת, המנהל מופקד על היעילות. לא פעם, המנהל נקלע למצב שבו הוא מסלק משימות משולחנו בצורה טורית, ללא כל היגיון מארגן משמעותי.
הבעיה בצורת הניהול הזו, נעוצה בכך שהיא מתקשה מאוד להתמודד עם אתגרים הסתגלותיים, המצריכים בחינה הוליסטית של המערכת. מבלי להיות מודע לאפשרות של אתגרים ממין שונה, מנהלים נקלעים לא פעם למקום שבו הם מבכרים את היעילות על פני האפקטיביות ובטווח הבינוני והארוך פוגעים בהשגת מטרות הארגון.
הניהול המערכתי מבטא פרדיגמה ניהולית חדשה, הרלוונטית לפעולה ניהולית במערכות סבוכות. לא התפוקות מצויות בבסיס העבודה, אלא חתירה לתכלית ממשית וליצירת אפקט משמעותי. האפקט, לרוב אינו תלוי במימוש משימה זו או אחרת, אלא בתזמור של מכלול המאמצים. המוכוונות המתמדת לאפקט, מאפשרת להבין מה המשימות החשובות, ולתעדף אותן באופן דינאמי ומושכל.
הפרדיגמה החדשה מצריכה לסגל סל כלים שלם שאיננו מצוי באמתחתו של המנהל הרגיל. כך, למשל, המנהל החדש נדרש ליצור לעצמו קבוצת למידה אסטרטגית, שניצבת מול הנטיה הקלאסית של המנהל לחשוב ולפעול לבד. המנהל צריך ללמוד כיצד לשהות בעמימות אל מול הנטייה לדעת ולהיות נחרץ. במובן הרחב ביותר, הניהול המערכתי מצריך לקדם מערכה - רתימה של גורמים רבים למאמץ חזוני משותף, בעוד שהניהול הפרוייקטלי אמון על מימוש הפרוייקט תחת מוטת השליטה של המנהל.
ניהול של מערכת ולא של משימות
ניהול מבוסס מערכות מהווה אלטרנטיבה לניהול הפרוייקטאלי מבוסס המשימות. הוא מחליף את הטיפול הטורי במשימות שמקיימות, במקרה הטוב, קשר לוגי בין אחת לשניה (לאחר שטופלה משימה אחת ניתן לגשת לשניה) אך לרוב פשוט מטופלות אחת לאחר השניה ללא תעדוף או הקשר. גישת הניהול הזו מתבטאת ביכולת לרכז מאמץ מערכתי לטובת השגת אפקט רצוי ובמוכוונות לקדם אסטרטגיה רחבה יותר. במצב זה, בכל רגע נתון המערכת עסוקה בקידום מערכה אחת, ובפיתוח תשתית למערכות עתידיות. הידע הנדרש לקידום המערכות העתידיות נשמר ומאורגן באופן יעיל, כך שניתן לדון בכל שלב על מיצוי מערכה אחת, לאור אפקט מספק, ולנוע למערכה חדשה שתיבחר לאור בשלות התנאים.
הקולונל הבריטי מרטין סטרג'ון מסביר מדוע האמנות המערכתית מהווה תחליף לניהול הפרוייקטאלי
המלצות לפיתוח ניהול אפקטיבי מבוסס מערכות
הניהול המערכתי איננו תוסף לניהול הקלאסי אלא גישה משלימה. על כן, אין די ביישום כלים מתוך עולם זה ללא הבנת הגישה וקביעת סדרי עדיפויות לאורה. ההמלצות המובאות מבקשות ליצור נוכחות ביומיום הארגוני לגישה המערכתית:
- לקיים בתדירות קבועה דיון מערכתי-הסתגלותי שבו תוברר המערכה הנוכחית והמצב הנוכחי בקידום האפקט. דיון זה יערך בפורום שיתעצב לאורך זמן ויכיל מינון נכון של מנהלים משתפי-פעולה ועובדים מובילים. מאחר ולא כל אדם מתאים לסוג זה של דיון, יש לאפשר את הברירה הטבעית שתשמור בתוך הליבה את החבורה שמאמינה בתהליך ובנחיצותו. במהלך הדיון ידון מצב המערכה הנוכחית ותעדוף המשימות הנדרש להשגת האפקט הרצוי.
- למידה אמפירית במקום מידע כמותני - בניהול מערכה יש צורך בלמידה אמפירית המבוססת על התרשמות בלתי אמצעית, לעיתים על ידי החושים ממש, של המציאות. לשם כך, נדרשת חשיבה כיצד מעמיקים את החיכוך של המערכת ושל המנהלים עם סביבת הפעולה (לקוחות, אתגרים, מתחרים וכיוב'). הצוות המוביל נדרש לנוע בין מרחבים כדי להבין את מצב השגת האפקט, כדי לפתח את הידע הנדרש. הלמידה האמפירית, המאפשרת לפתח ולגבש מסגרת אסטרטגית מעמיקה, עומדת מנגד למידע הכמותני שבכוחו רק לאשש או להפריך מסגרות קיימות.
טבלה מסכמת - ניהול פרוייקטאלי ומערכתי
|
|
|
|
|---|---|---|
|
היכן שכיח? |
ארגונים רשמיים |
התארגנויות / קהילות |
|
ערך מוביל |
||
|
אסטרטגיה |
צמצום ניהולי - מוציא וממצה |
יתירות חיובית |
|
מבנה ניהולי |
היררכיה - לכל עובד הגדרת תפקיד |
רשתי - פועלים יחד |
|
ארגון העבודה |
חלוקת משימות, גבולות גזרה ותיאום |
אינטגרציה ושילוביות |
|
עוגת המשאבים |
ניהול המשאבים החומריים |
|
|
האתגר |
מקסימום משימות במינימום משאבים/זמן |
יצירת היגיון שיאפשר לרתום רבים לטובת מאמץ משותף |
|
תכנון |
גזירה לאחור ממצב עניינים רצוי |
למידה מתמשכת ועיצוב |
|
מנגנון ההכרעה |
עץ קבלת החלטות בינארי (כן או לא) |
פיתוח ידע מתמשך לאור ניהוג המערכה הנוכחית ופיתוח הזדמנויות עתידיות |
|
ניהול ידע |
איסוף וארגון הידע שנצבר |
|
|
השגרה |
חלוקה למקטעים ומשימות |
המשכיות וניצול מומנטום |
|
בקרת יישום |
תיעדוף משימות על פי יומן |
השיח המשותף מייצר בשלות והיגיון מארגן |
|
תפיסת ההצלחה |
אין הצלחות קטנות |
הצלחות קטנות מובילות להצלחות גדולות |
|
מדדים כמותניים הנגזרים מהפרוייקט |
מדדי אפקט הנגזרים מהתכלית הרצויה |
לקריאה נוספת
- המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
- מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
- רעיון מארגן
- ניהול הידע המתהווה
- בחיפוש אחר חלופה לניהול המשימתי - פוסט בבלוג דואלוג.
- סדנה - מניהול פרוייקטאלי לניהול מערכתי
- קבוצת הלמידה
- מודל פס הייצור
קישורים חיצוניים
- מה בין יעילות ואפקטיביות? - פוסט רלוונטי ב'אתר הלא רשמי של פרקסיס'.
- תמיר היימן, למידה במטה הכללי, עמ' 25 - על הפער בין היעילות למועילות בהפעלת האש במבצע 'צוק איתן'.
</figure>
<figure class="item" style="background-image: url(bak.jpg);background-size:cover;">
| ” | אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי. | “ |
מנהיגות הסתגלותית או מנהיגות אדפטיבית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת במובן הרחב שלה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד הפועל בתוך ארגון ומעמדה של סמכות פורמלית. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר ומכאן שמה של הגישה.
מנהיגות הסתגלותית - למה זה מעניין?
כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים במציאות של התנגדות וסטגנציה. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).
הגישה מאפשרת למי שאינם בהכרח אוחזים בעמדה של סמכות להוביל מהלכים אפקטיביים, המייצרים שינוי בר קיימא ביחס לסוגיות יסוד. היא מסייעת בזיהוי סוגיות היסוד האלו, במיפוי הגורמים הרלוונטיים לשינוי, ובניהול התהליך לרתימתם, ולהכוונת הקשב של המערכת לטיפול בסוגיות האלו.
מהי בקצרה מנהיגות הסתגלותית?
המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.
כדי להוביל שינויים אלו יש להתייחס בין השאר להיבטים הבאים:
- שימוש בלחץ ובפרובוקציות כדי לווסת את הטמפרטורה במערכת - אנחנו צריכים לייצר קשב לסוגיה והקשב נוצר מכך שיש לחץ (טמפרטורה) להתמודד עם הנושא. בידי המנהיגות כלים לגוון את הפרובוקציות כך שהיא עצמה לא תשרף, אבל המערכת תתחיל להתעוררר.
- מיפוי היחס של השחקנים ביחס לסוגיה וזיהוי של שחקנים חסרים - הסיעות השונות מתארגנות ביחס לאתגר באופן שמייצר את מצב העניינים הקיים. שינוי של מצב זה מחייב שינוי של מפת השחקנים, לרוב על ידי הכנסת גורמים שאינם חלק מהדיון כיום באופן שמשחרר את הנעילה הקיימת.
- שילוב של מבט מאקרו עם יכולת ביצוע במיקרו - עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.
- החזרת העבודה לבעלי העניין - כדי ששינוי מערכתי יתקיים, המערכת צריכה לקיים אותו. לכן אי אפשר להוביל שינוי מערכתי לבד, ויש לאפשר לגורמים הרלוונטיים לפעול בגזרתם כדי להיות חלק מהשינוי.
- פירוק מנגנונים של המנעות מעבודה, כלומר חסמים לקיום המהלכים ההסתגלותיים הנדרשים.
מקורות הגישה
המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצות ומערכות.
בין מנהיגות וסמכות
בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות.
המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.
פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית
עוד בדואלוג
מושגים נלווים
- אתגר הסתגלותי והסתגלות
- מנהיגות מול סמכות
- המנעות מעבודה
- ויסות הטמפרטורה
- חקירה הסתגלותית
- מנהיגות הסתגלותית: מונחון
לקריאה נוספת
- בין מנהיגות אותנטית ומנהיגות הסתגלותית, פוסט בבלוג דואלוג
- 4 סביבות המנהיגות
- סדנת מנהיגות הסתגלותית
- המהפכה החוקתית בראי גישת המנהיגות ההסתגלותית - מצגת
מאמרים רלוונטיים בעברית
- גרשון הכהן, מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, מערכות, אוקטובר 2014.
- הקדמה לספר מנהיגות במבחן של רון חפץ ומרטי לינסקי.
- מענה רלוונטי לאיום - בין אתגר טכני לאתגר הסתגלותי - אלוף גרשון הכהן.
ספרות מקורית באנגלית
- The work of Leadership - חפץ ולורי.
- Exercising Adaptive Leadership - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית.
- Leading with an Open Heart, רון חפץ.
- Become an Adaptive Leader
פוסטים בנושא Slider2 בבלוג דואלוג
</figure>
</section>