פורטל:פיתוח ידע ולמידה

התמרה

התמרה

התמרה, מלשון תמורה, שינוי (transfer) הינו תהליך שבו ידע משנה מצבי צבירה, ומתאים עצמו לסביבות משתנות. ההתמרה היא כלי מרכזי ביכולת שלנו כפרטים וכארגונים לחדור לסוגיות שהן בגדר לא ידוע. ההתמרה מחייבת שינוי. להתמרה יש ערך תפיסתי ומעשי. כל התהליך הוא הביצוע.

מטפורה היא תמיד מעין התמרה, כי היא לוקחת דפוס מסויים ומקישה ממנו על אחר.

סוגים שונים של התמרות

התמרת בינה (ידע מעשי)

פיתוח מיומנות ייחודית, המתאימה לביצוע משימה ייחודית או לביצוע סוג חדש של משימות. פיתוח המיומנות נובע מעיבוד ניסיון מעשי קודם בהקשר שונה ומהתאמתו להקשר הרלוונטי. התמרת בינה מצמצמת את עלויות שכר הלימוד לפיתוח מיומנות חדשה. לדוגמה, יתכן שמי שהתנסתה בטיפול מוצלח בקשישים תשפר את סיכוייה להפוך במהרה לסייעת מוצלחת בגן ילדים. יש לזכור כי לצד מידת הרלוונטיות של הניסיון הקודם, תלויה הצלחת ההתמרה גם בגורמים פסיכולוגיים דוגמת מסוגלות עצמית ומוטיבציה.

התמרת חכמה (ידע תיאורטי)

התמרת חכמה היא היכולת לפרוץ את הגבולות ואת הקוים המפרידים בין תחומי ידע שונים וליצור קטגוריות ותחומי ידע חדשים ועדכניים יותר. התמרת חכמה מתבססת על קישוריות, על היכולת לבצע היקשים בין תחומי ידע, על היכולת לזהות זיקות בין גורמים בהקשר מסוים ולהשליך אותן על גורמים בהקשר אחר ועל היכולת לרתום את הקישוריות הזו לפיתוח ידע בתחום חדש. קונספט הסמארטפון הוא אחת הדוגמאות לעוצמתה של התמרת חכמה.

התמרת דעת (ידע מתהווה)

התמרת ידע מתהווה היא למעשה התמרה של חוויית למידה אינטנסיבית ומוצלחת ממקום למקום. היא נוגעת יותר להשראה, לכלי הלמידה ולמסוגלות שניתן לחולל למידה, מאשר לידע סטטי.

מהו הטרנספר האידיאלי

מעגל ההתמרה

הטרנספר, או ההתמרה, הוא העברה ממצב אחד שבו הוא למד משהו, לבין מצב אחר, שבו הוא מיישם את מצב הלמידה הקודם בהקשר אחר. זה לא יישום קלאסי. כשאנחנו מנסים לייצר למידה בתוך הארגון שהיא מכוונת תוצאות, כל הזמן האדם צריך ללמוד. טרנספר מוצלח הוא כזה שבו האדם מצליח להמשיך בלמידה שלו בתוך ההקשר. זה אומר שעובד משקיע כל הזמן המון אנרגיה קוגניטיבית בללמוד. זה היעד שהוא לגמרי בחפיפה בין הסמכות שלנו לבין המנהיגות שלנו. פה מתחיל הנושא של עבודה עם מוטיבציות.

“	Learning Transfer: The ability of a trainee to apply the behavior, knowledge, and skills acquired in one learning situation to another.	”
Learning Transfer Model: A Research-Driven Approach

הטרנספר הוא לכן מעבר מה-know how ל-know how:

• know what - אני מסביר תיאורטית, זה הידע.
• know what - מיומנות, ידע מעשי.
• know why - יש כאן כל הזמן למה, למה - אני עובד.

האם הם בהכרח מזינים אלו את אלו?

אם אנחנו מתחברים לנושא - אנחנו לצורך העניין, צריכים כל הזמן לשקף את שלושת הרבדים. בלי זה לא תהיה מוטיבציה ללמידה. הלמה הוא מערכתי.

לקריאה נוספת

• המשגה
• גילוי וכינוס

קישורים חיצוניים

• מפתח הגנבים של התבונה - ההתמרה, פוסט בבלוג של צבי לניר.
• Learning Transfer Model: A Research-Driven Approach to Enhancing Learning Effectiveness
• מוטיבציה ללמידה בארגון - תפקיד מאפשר הלמידה
• פוסט על התמרה במהלך סדנה של דואלוג - בלוג דואלוג

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2015.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

חשיבה מערכתית

חשיבה מערכתית

{{{2}}}

מערכת מושגית

מערכת מושגית

{{{2}}}

מושג

מושג

{{{2}}}

סוגי הידע בארגון

סוגי הידע בארגון

”	הידע בארגון זורם כמו מים - נכנס ויוצא מכל נקב, כמו בכלים שלובים. אבל עם הזמן מצטברים בארגון משקעים שיוצרים חסימות בזרימה החופשית של הידע. והידע, כמו מים, מתחיל להסריח כשהוא עומד...	“

בחיי הארגון, כמו בחיי הפרט, יש כמה סוגים שונים של ידע שממלאים פונקציות מעשיות. הידע המעשי אינו דומה לידע התאורטי, ולא לידע ההולך ונוצר מאתגר חדש. ארגון הוא ישות בפני עצמה – ישות המתהווה בין ומתוך חברי הארגון. לישות הארגונית הזו יש דעת המשלבת בין אוצר המילים הארגוני לבין הניסיון המעשי המצטבר בארגון. הדעת היא מנוע הצמיחה הבסיסי והייחודי של כל ארגון.

לעתים מצטברים בארגון משקעים המונעים את זרימתה הטבעית של הדעת. משקעים אלו עלולים לנבוע מפערים בין המטרות הארגוניות לבין המטרות של חברי הארגון, או כתוצאה מפערים בין אוצר המילים הארגוני הרשמי לבין המענה הפרקטי אליו נדרשים חברי הארגון. ארגון העומדים בפני שינויים עמוקים בסביבת המחיה שלהם מועדים עוד יותר להיקלע לפער מעין זה, שעה שהם מתמודדים עם המציאות המשתנה ועם אתגרים הנובעים משינוי זה.

ידע איננו מקשה אחת.

חכמה, בינה ודעת בארגון

ד"ר צבי לניר, לאור פרשנות שלו לחלוקה שאריסטו עורך בין סוגי ידע, מבחין בין אפיסטם, קרי - הידע הקיים, הניתן לכתיבה; טקנה, קרי - הידע המעשי הטבוע באנשים ואיננו ניתן להעברה טקסטואלית; פרונסיס - הידע ההולך ומתהווה:

	המקור להגדרת שלושת הכישורים האינטלקטואליים של הפרקסיס הוא בהגותו של אריסטו. הוא שהגדיר את הכושר ללמוד מתוך הידע הכללי - ה"אפיסטם" (epistēmē), את הכושר ללמוד מתוך הניסיון - ה" טקנה" (technē), ואת הכושר להמשיג - ה"פרונסיס" (phronēsis)... כוונתי כאן היא ל-Intellectual Virtues כתכונות הנדרשות לחשיבה ולפיתוח ידע לפעולה.
– פנקס הכיס של השועל (Kindle Locations 3412-3415), ד"ר צבי לניר.

בדואלוג, אנו הולכים בדרך זו, אך מעדיפים את החלוקה העברית בין חכמה ("מה שאדם שומע מאחרים ולמד"), בינה (הידע המעשי, הטבוע בגוף) והדעת, היא הידע הנוצר מתוך הפער והחיבור שבין החכמה והבינה.

הלמידה בחברה המערבית מוטה מאוד לכיוון החכמה - ההיבט המרכזי במערכת החינוך הנמוכה והגבוהה מצוי ביכולת ללמוד את מה שכבר נאמר והובן. יכולות קוגניטיביות אחרות נדחקו בשל כך, בייחוד אלו הנוגעות לבינה - הידע המעשי (שלא בוטל אך ערכו הומעט); ולדעת - היכולת לייצר חיבורים חדשים ולפתח ידע חדש (יכולת שקיומה איננו מובן מאיליו ושהשימוש בה זוכה לא פעם לביקורת במערכות השונות).

חכמה

”	חכמה - מה שאדם שומע מאחרים ולמד; תבונה - מבין דבר מלבו מתוך דברים שלמד; דעת - רוח הקודש	“
— פירוש רש"י , ספר שמות פרק לא

החכמה, או האפיסטם, היא הידע הרשמי של ארגון. היא כוללת תקנונים, נהלים, תכניות עבודה. את החכמה קל מאוד לזהות מאחר והיא נטועה ברובד הרשמי של הארגון (עובדה שלא ממעיטה בקושי ללמוד את החכמה הארגונית, פעולה שלא פעם מצריכה השקעה של זמן רב).

בינה

”	אנחנו תמיד יודעים יותר ממה שאנו יכולים לומר, ואומרים יותר ממה שאנו יכולים להעלות על הכתב	“
— דייב סנואדן, Rendering Knowledge

הבינה או הטקנה הוא הידע המעשי של הארגון, קרי - האופן שבו האנשים בארגון באמת פועלים. את הבינה הארגונית קשה מאוד לזהות מאחר והיא איננה כתובה ומעוגנת. בשל כך, יש לא פעם נטייה בארגונים נטייה לבטל את הבינה בפני החכמה, מאחר והבינה נטועה ברובד הממשי של הארגון. אף שקשה מאוד להעביר את הבינה דרך הסברים היא כן עוברת, ולעתים במהירות רבה, דרך התנסות משותפת ו-OJT.

דוגמה

נהיגה היא ידע נרכש שמגולם בגוף הנהג. למידת נהיגה, למרות המרכיב התיאורטי שלה היא בראש ובראשונה תהליך של העברת בינה. הבינה עוברת בין מלמדי הנהיגה (המורה, המשפחה,החברים) לבין הנהג, דרך ההתנסות בנהיגה. ניסיון ללמד נהיגה דרך הסברים (=חכמה) בהכרח מועד לכישלון. כך, גם בינה שהיא פחות 'טכנית' מנהיגה, נלמדת על פי רוב דרך התנסות ללמידה ישירה לעמיתים.

חילוץ הבינה

“	You can listen to what people say, sure. But you will be far more effective if you listen to what people do	”
Two Ways to Listen, Seth Godin

תהליך הבנת הבינה בארגון מכונה חילוץ. על מנת שניתן יהיה לגזור מן הידע המעשי הקיים את ההשלכות האסטרטגיות הנובעות ממנו, יש להפוך את הידע המעשי לכזה שניתן לדבר אותו/עליו. תהליך זה מכונה המשגה - הידע הופך למושגים חדשים. כאשר התהליכים בריאים, ההמשגה מתרחשת מאיליה, כחלק מן התהליך ההכרחי של השיח בארגון. אך כאשר נוצר נתק בין הרמות בארגון, ועל אחת כמה וכמה כאשר יש בכורה ברורה לחכמה על פני הבינה (בכורה המייצרת התנגדות להכנסת מילים חדשות לז'רגון הארגוני), יש קושי בהמשגה הטבעית. במצב זה, השיח הקבוצתי בחדר, לאור הסוגיות היומיות בארגון ולאור מודלים תפיסתיים רלוונטיים ("חכמה מאפשרת"), מאפשר לחלץ ולהמשיג את הידע הקיים כך שניתן יהיה להשתמש בו כחלק מפיתוח האסטרטגיה הארגונית.

דעת

”	הנה זעיר אנפין הוא דעת מכריע בינתים בין חכמה ובינה, שהוא לוקח אורותיהם ביחד	“
— הרמח"ל , קל"ח פתחי חכמה, פתח קיד

הדעת היא היכולת לייצר ידע חדש. הידע נוצר במפגש, בזיווג, שבין רכיבי הידע הקיים (חכמה או בינה), או בינם לבין המציאות המשתנה. מתוך המפגש הזה והמתחים המתגלים מתוכו, נולדים רכיבי ידע חדשים שיהפכו לכדי חכמה או בינה חדשה. במובן הזה הדעת היא רגעית, היא אירוע, ולא מציאות קוגניטיבית מתמשכת. מצד שני, החשיבות של הדעת גם לשימור הרלוונטיות וגם לשימור המוטיבציה ותחושת הבעלות של העובדים בארגון היא קריטית וההשלכות שלה מתמשכות.

לקריאה נוספת

• ישראליזם, הרווארדיזם וניהול מערכתי - פוסט בבלוג דואלוג העוסק במתח בין סוגי הידע
• פנקס הכיס של השועל - צבי לניר
• חילוץ
• גישוש
• עקרונות לניהול ידע (דייב סנודן)

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2014.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

פיתוח ידע

פיתוח ידע

פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש שמאפשר להתגבר על האתגר. הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי

תורת המערכות

תורת המערכות

{{{2}}}

גישוש בעולם סבוך

גישוש בעולם סבוך

גישוש (to probe) הוא תחילת תהליך הלמידה בעולם סבוך. הגישוש מתייחס ליצירת נקודות מפגש המגדילות את מספר ההיטלים במערכת אותה אנו לומדים. בפועל, פעולת הגישוש חושפת אותנו לידע האנושי הקיים במרחב הפעולה, ולכן היא תתקיים בשיחות, תצפיות ודיונים בתחום הנדון. שלב זה מאפשר לחלץ את הבינה הקיימת כך שתסייע בהמשך התהליך. רק לאחר שלב הגישוש ניתן להתחיל להבין את הדפוסים והסדרים המתקיימים במערכת, ולהמשיגם.

ראה עוד

• חילוץ - חילוץ ידע מתוך הקשרי פעולה ומעשה
• חיכוך - פעולה אינטנסיבית בתוך הסביבה למטרות ייצור ידע אופרטיבי
• סבוך - מרחב הפעולה שהגישוש רלוונטי ביחס אליו

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

מסגור מחדש

מסגור מחדש

מסגור מחדש (reframing) הוא הצבת מסגרת התבוננות חלופית על המציאות, המאפשרת לבחון מערכת שלמה של תופעות באופן אחר מזו בה הבטנו עד כה.

סיפור

סיפור

{{{2}}}

פרדיגמות ארגוניות

פרדיגמות ארגוניות

מושג הפרדיגמה הארגונית מסייע בהבנה של אופני פעולה נרחבים ושל גבולות התפיסה בארגונים. הפרדיגמה היא המובן מאיליו של הארגון, שמכוון את האופן שבו הוא פועל וחושב. כוחה של הפרדיגמה נעוץ בכך שהיא מייצרת סדר ותמונת מציאות מוסכמת בארגון ומאפשרת בשל כך לאלמנטים רבים לפעול בשיתוף פעולה. הבעיות שהפרדיגמה יוצרת נעוצות בכך שהיא מקשה מאוד להוביל שינוי לנוכח שינויים במציאות. זאת, הן בשל הקושי לזהות את השינוי מתוך כתלי הארגון, והן בשל הקושי להוביל את השינוי מול התנגדויות מתוך הפרדיגמה.

פרובלמטיזציה

פרובלמטיזציה

{{{2}}}

חיכוך

חיכוך

{{{2}}}

למידה בסיסית

למידה בסיסית

הלמידה הבסיסית היא תהליך שבו נוצרת פרדיגמה חדשה להתבוננות על המציאות ולפעולה בתוכה.

מושג הדואלוג

מושג הדואלוג

{{{2}}}

מסגרת קינפין

מסגרת קינפין

מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מהווה מודל מרכזי לניהול המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית ומסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת סביבות הפעולה השונות של הניהול. המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבות למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.

המוכר (Known/Obvious)

המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפקד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.

הניהול במרחב הידוע מושתת על ניהול שרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי (ר' להלן - פס ההייצור). זאת, מאחר והידע מאורגן, מוסדר ומקוטלג, ולאור כך ניתן לשייך איש איש למלאכתו הספיציפית. לקשר בין היחידות, לעומת זאת, חשיבות פחותה בתוך מכלול זה. כל אלו יוצרים מבנה קלאסי של פס ייצור - רק המנהל (בראש הפירמידה) רואה את התמונה כולה ולכן יכול להכווין את הפעולות מלמעלה למטה (מתוך: מסגרת קינפין

סדר הפעולות במרחב הידוע

לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:

• לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
• לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
• מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.

המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.

דוגמה: בעיות מהמרחב הידוע

• מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הבינה, קרי - הידע המעשי בארגון, הינה חיונית מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
• פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בלהעלים כפילויות בתהליך, מתוך חתירה להגדלת היעילות. מנגד, ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. לבסוף - אין כל אפשרות שפס הייצור ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).

לקריאה נוספת: מודל פס הייצור

הניתן לידיעה (Knowable)

תקלה במערכות ההנעה של מטוסים - הניתן לידיעה הוא ממלכת המומחים

המרחב הניתן לידיעה, או המורכב (complecated), הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק וישים (ולכן הוא מוגדר כ"ניתן לידיעה"). מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת החקירה.

בניהול במרחב הניתן לידיעה קיימת חשיבות הן לפוזיציית המנהל, והן ליחסי הגומלין בין היחידות והעובדים. רק מתוך ניהול מדוקדק ומושכל (מראש הפירמידה), ולאור שיתוף פעולה מערכתי ניתן לקדם תהליכים מוצלחים.

סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה

ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:

• לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
• לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
• מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.

המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.

דוגמה: בעיות מהסוג הניתן לידיעה

• בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
• ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.

סבוך (Complex)

אקוסיסטם ביולוגי - מערכת סבוכה של יחסי גומלין

המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת.

האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר בצורה שהיא מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. הבעיות במרחב זה אינן בעיות ברורות שהפתרון שלהן ברור, אלא בעיות סוררות שקשה מאוד להגדיר ועוד יותר קשה לייצר עבורן מענה.

בנוסף, השינוי במרחב הסבוך נוטה להיות איטי ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). בשל כך, הידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. בשל אופי השינוי האמור, התחושה הארגונית לנוכח סוגיה סבוכה היא תחושת הענן (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).

למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.

המנהל במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות מלמטה למעלה. המנהל (בראש הפירמידה) לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש, ללמוד, ולאור זאת לפעול בהתאם.

סדר הפעולות במרחב הסבוך

• גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
• יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
• מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).

דוגמה: בעיות סבוכות

• המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
• יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספקט אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.

כאוס (Chaos)

הטלטלה בעולם הערבי - עידן של כאוס איזורי

המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.

הניהול במרחב הכאוטי איננו משמעותי יותר או פחות מכל גורם אחר במערכת. בשל כך, במצבים אלו, יש לפרוץ את גבולות הפוזיציה הניהולית, וליזום פעולות שימצבו מחדש את הפוזיציה הניהולית כרלוונטית בארגון.

סדר הפעולות במרחב הכאוטי

• פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
• יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הבנה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כמו ברביע הסבוך.
• מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.

דוגמה: בעיות מהמרחב הכאוטי

• משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
• אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
• מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.

אי סדר (Disorder)

במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.

היחסים בין חדרי המודל

המודל מחולק לארבעה רבעים, כאשר יש דמיון דמיון ושוני בין החצאים השונים:

מקומו של הידע בפעולה

• שני הרבעים העליונים (מורכב וסבוך) מצריכים ידע תיאורטי על המציאות. סוג הידע ותהליכי היצירה אמנם שונים, אך ללא ידע דיוק לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.
• בשני הרבעים התחתונים המנוע המחלץ הוא הידע המעשי, ואילו הבנה תיאורטית של המציאות איננה בהכרח מסייעת ועשויה אף להפריע.

אופי הסדר במרחב

• המרחב שבו הסדר נראה לעין (צד ימין), וזה שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה (צד שמאל). בשל כך קיימת עדיפות ברורה לתהליכים מלמעלה למטה (top-down) בחלק הימני ואילו עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה (bottom-up) בחלק השמאלי.

טבלה מארגנת

טבלה משווה בין אתגרי הניהול במרחבים השונים

סיבוכיות האתגר	סוג הידע הנחוץ ומיקומו	תפקיד המנהל	צורת הפעולה המשותפת	דוגמא
אתגר פשוט	נהלי עבודה, פרוצדורות	החזרה לשגרת עבודה והגברת היעילות	תיאום	תיקון רכב
אתגר מורכב	ידע מקצועי, מומחים	איתור ופניה לסמכות המקצועית	שיתוף	קביעת תקציב ארגוני שנתי
אתגר סבוך	ידע חבוי ומגולם המצוי בהיטלים שונים בתוך ומחוץ לארגון	גישוש אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית	שילוביות	התמודדות עם עוני
אתגר כאוטי	ידע מעשי חבוי אצל האדם הפועל	ליזום ולעודד מנהיגות יזמית	הובלה מתוך עשייה אסטרטגית	משבר ארגוני גלוי

מסגרת קינפין, תרשים של דייב סנואדן (מתוך ויקי-קומונס)

להרחבה

• מתודה ועזרים המסייעים לעבוד עם המסגרת
• מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
• פוסטים בנושא מערכות סבוכות בבלוג דואלוג
• Sense Matrix - מסגרת המציגה את תהליכי יצירת המשמעות במצבי אי-וודאות בארגונים

סרטון שבו סנואודן מציג את המסגרת

המאמר המקורי

• The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world
• "מי שטוען שמחשב ואדם יתאחדו - אולי הוא מספיק טיפש", ראיון עם דייב סנואדן בגלובס.

מאמרים נוספים

• A Leader’s Framework for Decision Making מאמר של סנודן ובון על יישום המודל במרחב המשטרתי
• Cynefin and System Thinking - נייר המסביר את המסגרת באופן פשוט (אנגלית)
• Cynefin Framework בוויקיפדיה האנגלית

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2015.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

חריקות

חריקות

{{{2}}}

חילוץ

חילוץ

{{{2}}}

אינדיקטור

אינדיקטור

{{{2}}}

היטלים

היטלים

{{{2}}}

הפתעה בסיסית

הפתעה בסיסית

{{{2}}}

מרחב ההכחשה

מרחב ההכחשה

{{{2}}}

ייעוץ במציאות סבוכה

ייעוץ במציאות סבוכה

{{{2}}}

מעבדה דואלוגית

מעבדה דואלוגית

{{{2}}}

פער רלוונטיות

פער רלוונטיות

{{{2}}}

ענן

ענן

{{{2}}}

ערפל

ערפל

{{{2}}}

אי וודאות

אי וודאות

{{{2}}}

חדשנות

חדשנות

{{{2}}}

מפת ידע

מפת ידע

מפת ידע (לעתים - מפה מושגית/מפת מושגים) היא הצגה גראפית של מערכת מושגית. המפה מאפשרת לחשוב על מערכות היחסים בין האלמנטים והמושגים השונים בתוך מערכת סבוכה ולהציגם באופן פשוט. למעשה, המפה מאפשרת לנו לשרטט את מסגרת החשיבה שלנו (frame) כענן ולקדם אותנו לקראת מסגור מחדש. השימוש במפות מושגיות רווח בתחום החשיבה האסטרטגית, בין השאר בתוך גורמי חשיבה במערכות ביטחון בארץ ובעולם.

קיימות גישות רבות ביחס לשאלה מה תפקיד מפת הידע וכפועל יוצא מכך - כיצד יש לבנותה. חלק מן הגישות משרטטות frame שכל המפות צריכות להתיישב בתוכו (בדומה למודל ה-SWOT), או מחייבות קשר לינארי בין כל רכיב. ערך זה, לעומת זאת, ידגיש את מתודת המסגרת המושגית (conceptual frame) לפיה כל מפה צריכה להיווצר באופן שונה המתאר את המצב הייחודי בהקשר הנדון. המטרה של המפה היא הצגה של מערכות היחסים בתוך המערכת ולא של סדר לוגי לינארי.

גישת דואלוג למפות ידע

בתהליכי הייעוץ שלנו אנו עושים שימוש רב במפות ידע ככלי ל'יישור-קו-מושגי' בקרב המשתתפים, וכאמצעי לפיתוח הדיון ולייצור המשכיות ממפגש למפגש. הגישה בה אנו דוגלים בדואלוג עוצבה על ידי ד"ר צבי לניר וחברת פרקסיס:

	למפה תפקיד משולש: לקבוע את גבולות הדיון (על מה מדברים ועל מה לא), לגרות את המשתתפים להעלות תובנות סמויות מתוך התנסותם ובהמשך לשמש כ"שלד" הבסיסי שעליו יובנה הידע החדש, תוך כדי הדיון, מתוך תובנות שמעלים המשתתפים במהלכו.
– מתוך אתר "שולחנות עגולים בשיטת פרקסיס"

המפה, במובן זה, היא כלי משמעותי, אך איננה מתיימרת להתייחס לכל השאלות שעל הפרק בהכרח. על האמור יש להוסיף, כי המפה צריכה לסייע לניווט במציאות סבוכה על ידי הבהרת המגמות המרכזיות, המושגים הרלוונטיים ויחסי הגומלין בניהם.

טקסט מול מפת ידע

מפת ידע מתהליך של דואלוג

כוחה של מפת הידע נעוץ בכך שהיא מחלצת אותנו מן הבעיות המובנות של הטקסט הכתוב בכמה מישורים:

• לינאריות מול מרחב - בטקסט הכתוב, כל מילה מופיעה לאחר מילה אחרת. בשל כך, הטקסט בעיקרו הוא לינארי - כל עניין מוביל לעניין שלאחריו בסדר ישיר. למעשה, כל טקסט כתוב מכיל בתוכו לוגיקה שבה דבר אחד מוביל אל השני. לעומת זאת, כאשר אנו יוצרים מפה, אנו יכולים לשהות בעמימות ביחס לשאלה מה קודם למה ומה מוביל למה. עמימות זו מאפשרת לנו לחשוב על יחסים חדשים בין המרכיבים, ועל מתחים הדדיים, ועל-כן פותחת כיווני חשיבה שהטקסט הכתוב סוגר.
• בהירות למול אפשרויות משחק - אחד האלמנטים המרכזיים של הטקסט היא הסגירות שלו שמייצרת את הבהירות לאחר מכן (נסו לחשוב כמה יותר קל לקרוא ספר או pdf מאשר קובץ וורד). כאשר אנו קוראים אנו בפוזיציה מקבלת, ואנו מעוניינים בכך. המפה, לעומת זאת, מכריחה אותנו לחשוב האופן שבו הדברים מוצגים ולשחק עמם.
• הפצת מידע מול שיתופיות בידע - הטקסט הכתוב מבקש להיות בהיר ככל הניתן, כך שהקורא יוכל להבינו גם ללא סיוע ישיר של כותב הטקסט. הטקסט מוצלח מאוד בהעברת מידע, אך פחות מכך בהעברת ידע, בייחוד בנוגע למסגרות ידע שחורגות מן הפרדיגמה. כך, למשל, כתב לודוויג וויטגנטשיין כי "עבודתי מתבססת על שני חלקים: על החלק אשר הוא כאן (כתוב) ועל כל מה שלא כתבתי. והחלק השני, באופן מדוייק, הוא החלק החשוב"‏. המפה, למול השאיפה של הטקסט להעביר את הידע ללא מתווך, איננה עומדת בפני עצמה. מצד אחד היא מאפשרת להעביר רעיונות מאוד מורכבים בפרקי זמן קצרים מאוד, אך מצד שני היא מחייבת גורם אנושי מתווך שיסביר את המפה. כמעט תמיד המפה איננה מובנת מתוך עצמה אלא מתוך השיח. לכן, המפה היא פלטפורמה לשיתופיות ולשיח על גביה, ולא להפצת מידע או ידע.

כיצד יוצרים מפת ידע?

הבעיה הבסיסית בתהליך יצירת מפת הידע היא חילוץ והמשגת הידע הקיים. לרוב תהליכי החילוץ וההמשגה מצריכים דיון משמעותי של משתתפים רלוונטיים, והמפה מסייעת לתהליך זה, אך גם יושבת על התובנות המופקות ממנו. לכן, כדאי לשרטט מפה ראשונית וקצרה לדיון הראשון, שתלך ותתמלא במהלכו. תוך כדי הדיון כדאי להניע את המושגים ולחבר יחד נושאים שנראים לנו באופן ראשוני קשורים גם אם אנחנו עדיין לא יודעים להצביע כיצד. בשלב הדיון יווצרו מושגים רבים וחדשים וניתן יהיה להעשיר את המפה. זהו שלב הגילוי. לבסוף, יש לכנס את המפה לכדי frame מוסכם המציג את ההיבטים החשובים ומסיט הצידה את אלו שאינם רלוונטיים למערכת או למערכה כפי שהובנה מתוך התהליך.

כלים ליצירת מפות ידע

בסיסה, מפת הידע לא מצריכה יותר מאשר דף ועט, ובדיון - טוש ולוח. עם זאת, כאשר נכנסים לעובי העבודה, נוח מאוד לעשות שימוש בכלים קיימים ליצירת וניהול מפות ידע. להלן נציג כמה מן הכלים הקיימים:

• Reframer - תוכנה מבית פרקסיס, אשר נבנתה במיוחד ליצירה ועבודה עם מפות מושגיות. ה-Reframer מאפשר לעבוד על תוכן כל מושג ומושג, לסדר ולארגן את המושגים וליצור מושגי-אב. כך מתאר צבי לניר את הרעיון שמאחורי התכנה:

	כדי להתגבר על קושי זה, להגביר את המודעות ל-frame שנוצר ולאפשר מעקב מודע אחר המסובכות שלו, אנו נעזרים בתכנה המיוחדת שפותחה למטרה זו - ה-"Reframer" - העושה שימוש בטכנולוגיה מתקדמת של ייצוג גרפי. התוכנה יוצרת פלטפורמה מתאימה לביצוע התהליכים שתוארו לעיל, ומייצגת לחושב את תהליך ההתפתחות הסיסטמית של חשיבתו המושגית באמצעות מפה המשקפת את מערכת ייצוג הייחוסים המתפתחת בין מושגים. ככל שמערכת המושגים מתפתחת ומסתעפת, המפה מייצגת רשת סבוכה יותר של צמתים, חיבורים ו"שכונות מושגיות".
– צבי לניר, אינטליגנציית הרפריימינג

• תוכנות למצגות - מאחר ותחום מפות מצריך אינפוגרפיקה, תוכנות למצגות עשויות להיות רלוונטיות לעבודה. הבעיה עם תחום המצגות היא שהוא מפריד בין הצגת המפה לעבודה עליה, ובכך מקשה על קיום דיון מעצב על גבי המפה. כמו כן, המרחב המוגבל של תוכנת ה-powerpoint, איננו מאפשר את תהליך הגילוי שנדרש בשלבים הראשונים. על כן, אם ניתן ראוי לעבוד עם תוכנות כגון Prezi (אך שם קיימת בעיה לדוברי עברית) שאינן מגבילות את המרחב העבודה. מפות על גבי powerpoint עשויות להיות מוצלחות בשלבים הסופיים של העבודה, כאשר יש לארוז את המפה - במצב זה מגבלת המקום מסייעת לתהליך.
• תוכנות לניהול mind maps - באינטרנט קיימות תוכנות רבות ליצירת מה שמכונה "mind maps". הבעיה עם רוב רובן של תוכנות אלו היא שהן אינן מאפשרות את המשחק הנדרש על המפה, ומכריחות לרוב יצירת קשרים בין מושגים. קשרים אלו שעשויים להיות רלוונטיים בסוף הדרך, חוסמים את תהליך הגילוי בתחילה.
• תוכנות גנריות - תוכנות כמו וורד או onenote עשויות לאפשר גם הן את התהליך האמור. אנו מעדיפים את onenote מאחר והיא מאפשרת ללא קושי רב להתחיל לכתוב בכך מקום במסך, ועל כך הרכיב הגראפי-מרחבי בה יותר מובנה.

טעויות נפוצות בבניית מפת ידע

[1]

דוגמא פופולארית למפת ידע שמנסה להציג את המורכבות האסטרטגית של הפעילות האמריקנית באפגניסטן. הגנרל שפיקד על הכוחות צוטט באומרו: "ביום שנבין את השקף הזה ניצחנו את המלחמה"

• ניסיון לייצג את כל הידע, או כל האלמנטים במערכת - כוחו של המושג נעוץ בכך שהוא מתייחס לתופעות רבות בסביבה הרלוונטית. יתרה מכך - לאור היכולת המוגבלת של האדם להכיל ריבוי של פרטים, התכלית של המפה היא יצירת בהירות. במצב שבו מנסים לשקף את כל הידע, בהירות זו נעלמת, והיא מייצרת מפות ידע שאין להן שימוש.
• היצמדות למסגרת (frame) קיימת - כאשר נצמדים למסגרת שנוצרה בהקשר אחר, קשה מאוד להבין, לגלות ולעבד את הנושאים הרלוונטיים לסוגיה הנדונה.
• יצירת מסגרת (frame) ולאחר מכן למלא אותה במושגים - כדאי לנסות לפזר את כל המושגים ולאחר מכן לאסף אותם לכדי אשכולות של היגיון. רק מתוך אשכולות אלו כדאי בשלב הבא ליצור את המסגרת הכוללת.
• היצמדות למבנה תוצאותי ישיר - העולם הסבוך מניח כי כל תופעה מושפעת ממשתנים רבים. כוחה של המפה בייצוג של המורכבות הזו. מנגד, מפות ידע בהן כל אלמנט מוביל לאלמנט אחר (כברוב התוכנות המקוונות), מייצר תפיסה מוטעית לפיה ניתן לעשות רדוקציה ולבודד את הההשפעה. כנגד תפיסה זו כותב צבי לניר:

	חשיבה כזו מועילה מאוד כשמדובר במערכות מכאניות. גם כשאלה מורכבות מאוד. שלם שמורכב ממאות ואלפי חלקים, המקושרים ביניהם בקשרים לוגיים של לולאות משוב סיבתי. האבסורד בחשיבה זו בולט כאשר מנסים להפעילה גם לגבי מערכות חברתיות, שבמהותן הן מערכות סבוכות.‏

הערך של חשיבה ויזואלית משותפת בהתמודדות עם בעיות סוררות

לקריאה נוספת

• מסגור מחדש
• דיאגרמת משוב סיבתי
• חוסן קהילתי – תובנות מסדנת למידה במחוז ירושלים
• פרק השועל והחשיבה כמערכת סבוכה בתוך פנקס הכיס של השועל, צבי לניר.

הערות שוליים

יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:

יותם הכהן, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2020.

הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

פורטל:מנהיגות_ושינוי

פורטל מנהיגות ושינוי

פורטל מנהיגות ושינוי מאגד ערכים מתחום המנהיגות ההסתגלותית, ופיתוח ועיצוב השינוי הארגוני לאור גישת אמנות המערכה.

פורטל:חדשנות_ויזמות

פורטל חדשנות ויזמות

פורטל חדשנות ויזמות מאגד ערכים אודות חדשנות פורצת דרך בארגונים, הכלים ליצירתה, והדרך ליצור סביבה מעודדת חדשנות.

פורטל:ניהול

פורטל ניהול

פורטל ניהול מאגד חומרים אודות ניהול בסביבה מערכתית, וכן אודות תחום פיתוח השילוביות בארגונים

פורטל:פיתוח_ידע_ולמידה

פורטל פיתוח ידע ולמידה

פורטל פיתוח ידע ולמידה מאגד ערכים מתחום החשיבה המערכתית, ההמשגה והלמידה הבסיסית בארגונים.

פורטל:הסוד הארגוני

פורטל הסוד הארגוני

פורטל הסוד הארגוני מציג מושגים מתחום החשיבה אודות הדבק הייחודי המחזיק ארגונים יחד ומסייע לעובדיהם לפעול במשותף.

פורטל:אסטרטגיה

פורטל אסטרטגיה

פורטל אסטרטגיה מאגד מונחים ומושגים מתחום החשיבה האסטרטגית והמערכתית בארגונים ופיתוח של אסטרטגיה רלוונטית.