הבדלים בין גרסאות בדף "פורטל:פיתוח ידע ולמידה"
(יצירת דף עם התוכן "* התמרה * חשיבה מערכתית * מערכת מושגית * מושג * סוגי הידע בארגון * פיתוח ידע * ת...") |
|||
| שורה 1: | שורה 1: | ||
| − | + | {{תא-רשת2|התמרה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חשיבה מערכתית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מערכת מושגית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מושג}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|סוגי הידע בארגון}} | |
| − | + | {{מרכזרשת|פיתוח ידע}} | |
| − | + | {{תא-רשת|תורת המערכות}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|גישוש בעולם סבוך}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|מסגור מחדש}} | |
| − | + | {{תא-רשת|סיפור}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|פרדיגמות ארגוניות}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|עלייתן ונפילתן של פרדיגמות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|פרובלמטיזציה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|גבולות המערכת}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חיכוך}} | |
| − | + | {{תא-רשת|למידה בסיסית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מושג הדואלוג}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|מסגרת קינפין}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חריקות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חילוץ}} | |
| − | + | {{תא-רשת|אופק}} | |
| − | + | {{תא-רשת|אינדיקטור}} | |
| − | + | {{תא-רשת|היטלים}} | |
| − | + | {{תא-רשת|המתודולוגיה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|הפתעה בסיסית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מרחב ההכחשה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חשיבה אסטרטגית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|ייעוץ במציאות סבוכה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מעבדה דואלוגית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|פער רלוונטיות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|ענן}} | |
| − | + | {{תא-רשת|ערפל}} | |
| − | + | {{תא-רשת|רלוונטיות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|אי וודאות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|הקיים}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חדשנות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|גבולות המערכה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|יישום בפועל של מסגרת קינפין}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT}}}} | |
| − | + | {{פורטלים}} | |
| − | |||
[[קטגוריה:פיתוח ידע ולמידה]] | [[קטגוריה:פיתוח ידע ולמידה]] | ||
גרסה מ־02:33, 5 ביוני 2014
התמרה
התמרה, מלשון תמורה, שינוי (transfer) הינו תהליך שבו ידע משנה מצבי צבירה, ומתאים עצמו לסביבות משתנות. ההתמרה היא כלי מרכזי ביכולת שלנו כפרטים וכארגונים לחדור לסוגיות שהן בגדר לא ידוע. ההתמרה מחייבת שינוי. להתמרה יש ערך תפיסתי ומעשי. כל התהליך הוא הביצוע.
מטפורה היא תמיד מעין התמרה, כי היא לוקחת דפוס מסויים ומקישה ממנו על אחר.
סוגים שונים של התמרות
התמרת בינה (ידע מעשי)
פיתוח מיומנות ייחודית, המתאימה לביצוע משימה ייחודית או לביצוע סוג חדש של משימות. פיתוח המיומנות נובע מעיבוד ניסיון מעשי קודם בהקשר שונה ומהתאמתו להקשר הרלוונטי. התמרת בינה מצמצמת את עלויות שכר הלימוד לפיתוח מיומנות חדשה. לדוגמה, יתכן שמי שהתנסתה בטיפול מוצלח בקשישים תשפר את סיכוייה להפוך במהרה לסייעת מוצלחת בגן ילדים. יש לזכור כי לצד מידת הרלוונטיות של הניסיון הקודם, תלויה הצלחת ההתמרה גם בגורמים פסיכולוגיים דוגמת מסוגלות עצמית ומוטיבציה.
התמרת חכמה (ידע תיאורטי)
התמרת חכמה היא היכולת לפרוץ את הגבולות ואת הקוים המפרידים בין תחומי ידע שונים וליצור קטגוריות ותחומי ידע חדשים ועדכניים יותר. התמרת חכמה מתבססת על קישוריות, על היכולת לבצע היקשים בין תחומי ידע, על היכולת לזהות זיקות בין גורמים בהקשר מסוים ולהשליך אותן על גורמים בהקשר אחר ועל היכולת לרתום את הקישוריות הזו לפיתוח ידע בתחום חדש. קונספט הסמארטפון הוא אחת הדוגמאות לעוצמתה של התמרת חכמה.
התמרת דעת (ידע מתהווה)
התמרת ידע מתהווה היא למעשה התמרה של חוויית למידה אינטנסיבית ומוצלחת ממקום למקום. היא נוגעת יותר להשראה, לכלי הלמידה ולמסוגלות שניתן לחולל למידה, מאשר לידע סטטי.
מהו הטרנספר האידיאלי
הטרנספר, או ההתמרה, הוא העברה ממצב אחד שבו הוא למד משהו, לבין מצב אחר, שבו הוא מיישם את מצב הלמידה הקודם בהקשר אחר. זה לא יישום קלאסי. כשאנחנו מנסים לייצר למידה בתוך הארגון שהיא מכוונת תוצאות, כל הזמן האדם צריך ללמוד. טרנספר מוצלח הוא כזה שבו האדם מצליח להמשיך בלמידה שלו בתוך ההקשר. זה אומר שעובד משקיע כל הזמן המון אנרגיה קוגניטיבית בללמוד. זה היעד שהוא לגמרי בחפיפה בין הסמכות שלנו לבין המנהיגות שלנו. פה מתחיל הנושא של עבודה עם מוטיבציות.
| “ | Learning Transfer: The ability of a trainee to apply the behavior, knowledge, and skills acquired in one learning situation to another. | ” |
הטרנספר הוא לכן מעבר מה-know how ל-know how:
- know what - אני מסביר תיאורטית, זה הידע.
- know what - מיומנות, ידע מעשי.
- know why - יש כאן כל הזמן למה, למה - אני עובד.
האם הם בהכרח מזינים אלו את אלו?
אם אנחנו מתחברים לנושא - אנחנו לצורך העניין, צריכים כל הזמן לשקף את שלושת הרבדים. בלי זה לא תהיה מוטיבציה ללמידה. הלמה הוא מערכתי.
לקריאה נוספת
קישורים חיצוניים
- מפתח הגנבים של התבונה - ההתמרה, פוסט בבלוג של צבי לניר.
- Learning Transfer Model: A Research-Driven Approach to Enhancing Learning Effectiveness
- מוטיבציה ללמידה בארגון - תפקיד מאפשר הלמידה
- פוסט על התמרה במהלך סדנה של דואלוג - בלוג דואלוג
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2015.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
סוגי הידע בארגון
| ” | הידע בארגון זורם כמו מים - נכנס ויוצא מכל נקב, כמו בכלים שלובים. אבל עם הזמן מצטברים בארגון משקעים שיוצרים חסימות בזרימה החופשית של הידע. והידע, כמו מים, מתחיל להסריח כשהוא עומד... | “ |
בחיי הארגון, כמו בחיי הפרט, יש כמה סוגים שונים של ידע שממלאים פונקציות מעשיות. הידע המעשי אינו דומה לידע התאורטי, ולא לידע ההולך ונוצר מאתגר חדש. ארגון הוא ישות בפני עצמה – ישות המתהווה בין ומתוך חברי הארגון. לישות הארגונית הזו יש דעת המשלבת בין אוצר המילים הארגוני לבין הניסיון המעשי המצטבר בארגון. הדעת היא מנוע הצמיחה הבסיסי והייחודי של כל ארגון.
לעתים מצטברים בארגון משקעים המונעים את זרימתה הטבעית של הדעת. משקעים אלו עלולים לנבוע מפערים בין המטרות הארגוניות לבין המטרות של חברי הארגון, או כתוצאה מפערים בין אוצר המילים הארגוני הרשמי לבין המענה הפרקטי אליו נדרשים חברי הארגון. ארגון העומדים בפני שינויים עמוקים בסביבת המחיה שלהם מועדים עוד יותר להיקלע לפער מעין זה, שעה שהם מתמודדים עם המציאות המשתנה ועם אתגרים הנובעים משינוי זה.
ידע איננו מקשה אחת.
חכמה, בינה ודעת בארגון
ד"ר צבי לניר, לאור פרשנות שלו לחלוקה שאריסטו עורך בין סוגי ידע, מבחין בין אפיסטם, קרי - הידע הקיים, הניתן לכתיבה; טקנה, קרי - הידע המעשי הטבוע באנשים ואיננו ניתן להעברה טקסטואלית; פרונסיס - הידע ההולך ומתהווה:
|
המקור להגדרת שלושת הכישורים האינטלקטואליים של הפרקסיס הוא בהגותו של אריסטו. הוא שהגדיר את הכושר ללמוד מתוך הידע הכללי - ה"אפיסטם" (epistēmē), את הכושר ללמוד מתוך הניסיון - ה" טקנה" (technē), ואת הכושר להמשיג - ה"פרונסיס" (phronēsis)... כוונתי כאן היא ל-Intellectual Virtues כתכונות הנדרשות לחשיבה ולפיתוח ידע לפעולה. |
|
| – פנקס הכיס של השועל (Kindle Locations 3412-3415), ד"ר צבי לניר. | ||
בדואלוג, אנו הולכים בדרך זו, אך מעדיפים את החלוקה העברית בין חכמה ("מה שאדם שומע מאחרים ולמד"), בינה (הידע המעשי, הטבוע בגוף) והדעת, היא הידע הנוצר מתוך הפער והחיבור שבין החכמה והבינה.
הלמידה בחברה המערבית מוטה מאוד לכיוון החכמה - ההיבט המרכזי במערכת החינוך הנמוכה והגבוהה מצוי ביכולת ללמוד את מה שכבר נאמר והובן. יכולות קוגניטיביות אחרות נדחקו בשל כך, בייחוד אלו הנוגעות לבינה - הידע המעשי (שלא בוטל אך ערכו הומעט); ולדעת - היכולת לייצר חיבורים חדשים ולפתח ידע חדש (יכולת שקיומה איננו מובן מאיליו ושהשימוש בה זוכה לא פעם לביקורת במערכות השונות).
חכמה
| ” | חכמה - מה שאדם שומע מאחרים ולמד; תבונה - מבין דבר מלבו מתוך דברים שלמד; דעת - רוח הקודש | “ |
— פירוש רש"י , ספר שמות פרק לא | ||
החכמה, או האפיסטם, היא הידע הרשמי של ארגון. היא כוללת תקנונים, נהלים, תכניות עבודה. את החכמה קל מאוד לזהות מאחר והיא נטועה ברובד הרשמי של הארגון (עובדה שלא ממעיטה בקושי ללמוד את החכמה הארגונית, פעולה שלא פעם מצריכה השקעה של זמן רב).
בינה
| ” | אנחנו תמיד יודעים יותר ממה שאנו יכולים לומר, ואומרים יותר ממה שאנו יכולים להעלות על הכתב | “ |
— דייב סנואדן, Rendering Knowledge | ||
הבינה או הטקנה הוא הידע המעשי של הארגון, קרי - האופן שבו האנשים בארגון באמת פועלים. את הבינה הארגונית קשה מאוד לזהות מאחר והיא איננה כתובה ומעוגנת. בשל כך, יש לא פעם נטייה בארגונים נטייה לבטל את הבינה בפני החכמה, מאחר והבינה נטועה ברובד הממשי של הארגון. אף שקשה מאוד להעביר את הבינה דרך הסברים היא כן עוברת, ולעתים במהירות רבה, דרך התנסות משותפת ו-OJT.
דוגמה
נהיגה היא ידע נרכש שמגולם בגוף הנהג. למידת נהיגה, למרות המרכיב התיאורטי שלה היא בראש ובראשונה תהליך של העברת בינה. הבינה עוברת בין מלמדי הנהיגה (המורה, המשפחה,החברים) לבין הנהג, דרך ההתנסות בנהיגה. ניסיון ללמד נהיגה דרך הסברים (=חכמה) בהכרח מועד לכישלון. כך, גם בינה שהיא פחות 'טכנית' מנהיגה, נלמדת על פי רוב דרך התנסות ללמידה ישירה לעמיתים.
חילוץ הבינה
| “ | You can listen to what people say, sure. But you will be far more effective if you listen to what people do | ” |
Two Ways to Listen, Seth Godin | ||
תהליך הבנת הבינה בארגון מכונה חילוץ. על מנת שניתן יהיה לגזור מן הידע המעשי הקיים את ההשלכות האסטרטגיות הנובעות ממנו, יש להפוך את הידע המעשי לכזה שניתן לדבר אותו/עליו. תהליך זה מכונה המשגה - הידע הופך למושגים חדשים. כאשר התהליכים בריאים, ההמשגה מתרחשת מאיליה, כחלק מן התהליך ההכרחי של השיח בארגון. אך כאשר נוצר נתק בין הרמות בארגון, ועל אחת כמה וכמה כאשר יש בכורה ברורה לחכמה על פני הבינה (בכורה המייצרת התנגדות להכנסת מילים חדשות לז'רגון הארגוני), יש קושי בהמשגה הטבעית. במצב זה, השיח הקבוצתי בחדר, לאור הסוגיות היומיות בארגון ולאור מודלים תפיסתיים רלוונטיים ("חכמה מאפשרת"), מאפשר לחלץ ולהמשיג את הידע הקיים כך שניתן יהיה להשתמש בו כחלק מפיתוח האסטרטגיה הארגונית.
דעת
| ” | הנה זעיר אנפין הוא דעת מכריע בינתים בין חכמה ובינה, שהוא לוקח אורותיהם ביחד | “ |
הדעת היא היכולת לייצר ידע חדש. הידע נוצר במפגש, בזיווג, שבין רכיבי הידע הקיים (חכמה או בינה), או בינם לבין המציאות המשתנה. מתוך המפגש הזה והמתחים המתגלים מתוכו, נולדים רכיבי ידע חדשים שיהפכו לכדי חכמה או בינה חדשה. במובן הזה הדעת היא רגעית, היא אירוע, ולא מציאות קוגניטיבית מתמשכת. מצד שני, החשיבות של הדעת גם לשימור הרלוונטיות וגם לשימור המוטיבציה ותחושת הבעלות של העובדים בארגון היא קריטית וההשלכות שלה מתמשכות.
לקריאה נוספת
- ישראליזם, הרווארדיזם וניהול מערכתי - פוסט בבלוג דואלוג העוסק במתח בין סוגי הידע
- פנקס הכיס של השועל - צבי לניר
- חילוץ
- גישוש
- עקרונות לניהול ידע (דייב סנודן)
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2014.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
פיתוח ידע
| ” | אנו חושבים כדי לפעול... אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית... אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית" | “ |
— הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות | ||
פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במודע ושלא במודע במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש (המתבטא גם במושגים ובקטגוריות חדשים) שמאפשר להתגבר על האתגר. פיתוח הידע הוא תהליך שמתקיים בכל מערכת אנושית באופן תדיר, אך לא פעם מתקיימים חסמים הפוגעים ביכולת האורגנית של הארגון לפתח את הידע הדרוש לו.
הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי, ולא לשאלות טכניות. בשל כך, מחקר, הממצה לרוב ידע שכבר גובש במקומות אחרים, איננו יכול לבוא במקום פיתוח ידע. זאת, מאחר ופיתוח הידע מתייחס לידע שרלוונטי להקשר קונקרטי, ומכיל התייחסות לכל רבדי הידע בארגון, ולא רק לרובדים הגלויים והכתובים.
הצורך בפיתוח ידע
|
פיתוח ידע הינו אחד מארבעת עמודי התווך של דואלוג, ומהווה רכיב קריטי ביכולת של מנהלים להביא ארגונים למיצוי הרלוונטיות שלהם בעידן של שינוי  |
הידע הניהולי והמעשי הקיים בארגון מאפשר התמודדות עם האתגרים שבחזית. בעת מפגש עם המציאות ארגונים נוטים לחפש את המענה המיטבי מתוך ארגז הכלים הקיים. יתכן שיש כלי שיכול להתאים כדי לענות על האתגר הרלוונטי והוא קיים בארגז, אבל גם במקרה זה, מענה מיטבי יאלץ את הגורמים הרלוונטיים בארגון לבצע התאמות לפי האתגר הייחודי. כאשר מרכיב אי-הוודאות מתעצם, גדל גם מגוון האתגרים שבחזית והידע המעשי הקיים כבר איננו מספק. במציאות זו, יש להציב את יכולת הלמידה ופיתוח הכלים בחזית העשייה הארגונית.
התנאים לפיתוח ידע
פיתוח ידע מתרחש תמיד בכל סיטואציה אנושית, אך קיימים תנאים לקיומו של פיתוח ידע בריא המאפשר למידה מן המציאות המשתנה וגיבוש של רלוונטיות ארגונית מתמשכת:
- מרחב שיח פתוח - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך ידע מעשי של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה.
- מוכנות לחוות את המתרחש - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים.
- מוכנות לשהות בעמימות - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה (ענן) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה.
- מרחב אינטלקטואלי עשיר - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע להתמרות איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים.
- מרחב התנסות בטוח - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי כאוס מוגנים בתוך הארגון).
דוגמה
עזר ויצמן מתאר את המרפסת בבסיס רמת דוד עליו פיקד בראשית שנות ה-50, כמרחב פתוח שבו מתנהל פיתוח הידע האיכותי ביותר ביחס לדרכי הפעולה של חיל האוויר של ישראל בשנותיו הראשונות. בציטוט שלהלן מודגשים ההיבטים המתארים את תנאי פיתוח הידע: מרחב השיח הפתוח, מוכנות לחוות את המתרחש, ו-מוכנות לשהות בעמימות:
ברמת דוד אמרנו: "זה נולד במרפסת". לא בחדרי-חדרים-נסתרים, לא ליד מפות משוכללות, לא ליד לוחות של צילומי אוויר. סתם, במרפסת של הטייסת ברמת דוד, הגענו למה שאני הערכתי כדרגה הגבוהה ביותר של הפראה (הפריה) הדדית והזנת המחשבה שהכל לומדים מהכל. נגמרה טיסה, נגמר מבחן, נבדקה שיטת תקיפה, נשקלה שאלה של הפצצה - יושבים במרפסת, בחופשיות, בלי מפקדים ופיקודים ומשחקים של צבא, מחליפים רשמים, מספרים בפרטי-הפרטים איך ומה היה, מחפשים תשובות לשאלות, מגבשים לקחים: מה המבנה הטיסתי-ההתקפי הטוב ביותר לחיל האוויר שלנו; איך נתקוף בהצלחה מכסימאלית שדות תעופה של האויב; כיצד נתפעל את המפקדה; איך נפציץ; מה תהיה הטקטיקה שלנו בלילה; מתי יש להעדיף תותחים על טילים ולהיפך; איך נפעל בשטח מוגן במערכות אנטי-אוויריות; איך נפעל על ידי פיצול כוחות והטעיות; איך ננצל את יתרון ההפתעה; כיצד נתגבר על פגעיו וסכנותיו של מזג האוויר ואיך נפיק מכל מטוב שלנו את מלוא היכולת ונביא לידי מיצוי מוחלט, של לא פחות ממאת האחוזים, את כושרם של טייסינו... אם לא נקבעו פגישות קודמות ואם אין תעסוקה מבצעית או ביקורתית אחרת - הולכים למרפסת. הרגשה מצוינת. מספרים, שומעים, מנתחים, תמיד - ללמוד, לשפר. וללמוד - אפשר מכל אחד.
עזר וייצמן, לך שמים, לך ארץ, עמ' 133-134
חסמים לפיתוח ידע בארגון
פעולת פיתוח הידע היא אמנם תהליך שמתקיים תמיד, אך בכל ארגון קיימים חסמים לפיתוח הידע שהם חלק מן הבלמים שמייצרים את האיזון הארגוני. כאשר חסמים אלו יוצאים מפרופורציה, יכולת ההסתגלות של הארגון נפגעת. להלן כמה מחסמי פיתוח הידע המצויים:
- השלטת המוצהר על הממשי:
- אסטרטגיה מגבילה - אף שהתפקיד של אסטרטגיה הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון.
- אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.
- היצמדות כפייתית לנהלים - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים.
- מרחב אינטלקטואלי מגביל - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו ידע מעשי. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה.
אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב. ידע, רוברט רייד, 1896. ויקי קומונס
- פגיעה במנגנוני ייצור הידע:
- אבדן מגע עם המציאות - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש.
- סגירות בפני רעיונות חיצוניים - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - התמרה). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון.
- היעדר שיח פנימי - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני.
- חוסר מוכנות לשהות בעמימות - חשש ארגוני ממצבי עמימות תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.
גישת דואלוג לפיתוח ידע
בדואלוג, אנו מניעים תהליכי עבודה בארגונים ומטמיעים כלים להתמודדות כיום ובעתיד עם סוגיות הדורשות פיתוח ידע נרחב. בכך, אנו מסייעים לתווך על הפער בין הידע הקיים לבין האתגרים החדשים במציאות ואף ללכוד את הידע החדש המתהווה תוך כדי ההתמודדות. ההבדל בין הפעולה שלנו לבין האמור לעיל הוא שפיתוח הידע הוא המשימה המרכזית שלנו, ומתוך כך אנו מציעים מכלול מתודולוגי שמסייע להאיץ את פיתוח הידע בארגונים. אנו משתמשים בכמה כלים בסיסיים כדי לבחון את השאלות הדורשות פיתוח ידע ולנוע אל תוך הענן התפיסתי באופן שיאפשר ליצור את הידע הנדרש בנושאים אלו:
- הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות חריקות בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן.
- חילוץ ידע מעשי - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה.
- הרחבת מרחב ההתמרה - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות.
- המשגה - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך.
- יצירת מפות ידע - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות.
- גיבוש מושגים לפעולה - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית.
- חיכוך המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה.
- עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני - שלב החיכוך יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.
לקריאה נוספת
- למידה בסיסית
- ניהול הידע המתהווה
- מפת ידע
- סיעור מוחות
- חשיבה מערכתית
- קבלת החלטות
- פוסטים בנושא פיתוח ידע ולמידה בבלוג דואלוג
קישורים חיצוניים
- "ייצור ידע" בארגונים במציאות דינאמית - מאמר של ד"ר עפרון רזי וד"ר פיני יחזקאלי בעניין פיתוח ידע בארגונים.
- ליצור קטגוריות חדשות בעולם - ד"ר צבי לניר.
- מסע הישרדות בשלג - פוסט של צבי לניר המתאר פיתוח ידע מואץ תוך כדי מסע אתגרי בשלג.
- Organizational Knowledge Creation Theory: Evolutionary Paths and Future Advances, א. נונקה, ג. ואן קרוך, וס. וואלפל - מאמר על פיתוח ידע בארגונים.
- Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Review
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2014.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
גישוש בעולם סבוך
גישוש (to probe) הוא תחילת תהליך הלמידה בעולם סבוך. הגישוש מתייחס ליצירת נקודות מפגש המגדילות את מספר ההיטלים במערכת אותה אנו לומדים. בפועל, פעולת הגישוש חושפת אותנו לידע האנושי הקיים במרחב הפעולה, ולכן היא תתקיים בשיחות, תצפיות ודיונים בתחום הנדון. שלב זה מאפשר לחלץ את הבינה הקיימת כך שתסייע בהמשך התהליך. רק לאחר שלב הגישוש ניתן להתחיל להבין את הדפוסים והסדרים המתקיימים במערכת, ולהמשיגם.
ראה עוד
- חילוץ - חילוץ ידע מתוך הקשרי פעולה ומעשה
- חיכוך - פעולה אינטנסיבית בתוך הסביבה למטרות ייצור ידע אופרטיבי
- סבוך - מרחב הפעולה שהגישוש רלוונטי ביחס אליו
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2020.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
מסגור מחדש
מסגור מחדש (reframing) הוא הצבת מסגרת התבוננות חלופית על המציאות, המאפשרת לבחון מערכת שלמה של תופעות באופן אחר מזו בה הבטנו עד כה.
פרדיגמות ארגוניות
מושג הפרדיגמה הארגונית מסייע בהבנה של אופני פעולה נרחבים ושל גבולות התפיסה בארגונים. הפרדיגמה היא המובן מאיליו של הארגון, שמכוון את האופן שבו הוא פועל וחושב. כוחה של הפרדיגמה נעוץ בכך שהיא מייצרת סדר ותמונת מציאות מוסכמת בארגון ומאפשרת בשל כך לאלמנטים רבים לפעול בשיתוף פעולה. הבעיות שהפרדיגמה יוצרת נעוצות בכך שהיא מקשה מאוד להוביל שינוי לנוכח שינויים במציאות. זאת, הן בשל הקושי לזהות את השינוי מתוך כתלי הארגון, והן בשל הקושי להוביל את השינוי מול התנגדויות מתוך הפרדיגמה.
עלייתן ונפילתן של פרדיגמות
ערך זה משלים את הערך פרדיגמות ארגוניות בהרחבת הפירוט על השלבים השונים בעלייתן, בנפילתן ובהתחלפותן של פרדיגמות.
עלייתן ונפילתן של פרדיגמות היא התהליך המתרחש כאשר גישה כוללת הופכת לתווך הפרשנות המכונן של קהילת חוקרים, ולאחר מכן כאשר תווך זה מתערער, קורס ומוחלף באחר.
מקורו של מושג הפרדיגמה יונק מיצירתו המונומנטלית של תומאס קון המבנה של מהפכות מדעיות. קון, פילוסוף והיסטוריון של המדע, חולל מהפכה בגישה המחקרית ביחס למדע כאשר טען כי המדע איננו מתקדם רק באופן של צבירת הבנה, אלא גם ובעיקר דרך קפיצות מהפכניות, אותן כינה חילופי פרדיגמה[1].
המהפכה של קון - ממדע כתהליך של צבירת ידע למדע כתהליך מהפכני
עיקר גישתו של קון יצאה חוצץ נגד הגישה הרווחת לפיה המדע מתקדם בתהליך לינארי של הצטברות ידע, מתוך טענה כי למעשה המדע מתקדם בדילוגים, במהפכות. מצב ה"צבירה" המוכר לנו מן המדע (עוד גילוי, עוד ניסוי, עוד הבנה) מתרחש רק בין המהפכות. מצב זה כונה על ידי קון פרדיגמה, המתייחסת למערכת תפיסתית נרחבת, הרבה מעבר לכל תיאוריה רחבה ככל שתהיה. הפרדיגמה מתבססת על ההיבטים הבסיסיים והסמויים ביותר של ההתבוננות בעולם, והיא מכווינה את תהליכי העבודה של מדענים רבים בו בזמן (normal science במושגיו של קון). הפרדיגמה משתנה רק לאחר תהליך של קריסת הפרדיגמה הקודמת, כאשר הגילויים הנצברים הולכים ומערערים את מעמדה. רק אז, ורק לאחר שיבואו מדענים מהפכנים (צעירים לרוב) ויתחילו ליצור תשתית של פרה פרדיגמה חדשה, יתחיל תהליך של מעבר פרדיגמות (paradigm shift).
ספרו של קון השפיע רבות על גישות מרכזיות במדעי החברה והרוח, באופן שלא פעם חורג מכוונתו של הספר.
השלבים השונים במודל של קון
פרה-פרדיגמה
בשלב שטרם התגבשות הפרדיגמה, אין עולם משותף עבור המדענים. רבים מנסים להעלות תיאוריות, לא פעם מתוך העולם המושגי שקדם (מיתוסים, אמונות וכיוב'), ותיאוריות אלו משמשות יחד במצב כאוטי מתמשך. מסיבות שונות (שילוב של רלוונטיות, היבטים חברתיים ולא מעט מזל), תיאוריות מסויימות מתגבשות יחד לכדי הצעה כוללת יותר להתבוננות על העולם. המדענים הראשוניים מתחילים "לשחק" עם הרעיונות הללו, ולגבש קהילה שתעבוד יחד על רעיונות אלו כדי להבין את האופרציונאליזציה האפשרית שלהם. ביחס לשלב ראשוני זה, מצטט קון ספרו את הפיזיקאי וולפגנג פאולי:
|
"המכניקה מן הסוג של הייזנברג נטעה בי שוב תקווה ושמחת חיים. למען האמת אין היא מספקת את הפתרון לחידה, אבל אני מאמין כי שוב אפשר לצעוד קדימה". |
||
| – תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, ע"מ 144. | ||
צמיחת הפרדיגמה
הפרדיגמה צומחת כאשר עוד ועוד מדענים הופכים את הרעיונות החדשים לתהליכי העבודה היומיים שלהם. בשלב זה הפרדיגמה החדשה מובילה לתגליות רבות, אשר מרחיבות את המודל, מאשררות את ההיבטים הבסיסיים של הפרדיגמה, ומשייפות את ההיבטים התיאורטיים שלה. כך, למשל, הפיזיקה הניוטונית זכתה לתיקופים מלאים רק עשרות שנים לאחר שנהגתה, ובתהליך זה השתנו גם חלק מההיבטים הנוסחאתיים של התיאוריה.
מדע תקני (normal science) - פרדיגמה מבוססת
המדע התקני הוא התהליך המדעי הרגיל. בתהליך זה, קהל המדענים פותר את הבעיות הידועות, על ידי ניסויים, ומשתף את תוצאותיו בשיח המדעי. מצב זה הוא הפרדיגמה, במובן שהוא מחייב שפה ברורה ומחייבת ביחס לעולם, שרק בתוכה יכול להתקיים התהליך האמור.
בשלב זה מתקיימות, על כל פנים, לא מעט חריגות מן המודל הפרדיגמטי. חריגות אלו מתגלות מתוך השימוש במודל, אך 'נארזות' בדרכים שונות - בתיקונים אד-הוק של המודל, ביצירת יוצאים מן הכלל, ולעתים אף בהתעלמות. כל עוד שהאפקטיביות של הגילויים עולה על כובד המשקל של החריגות, החריגות לא מפריעות לתהליך המדעי[2].
שקיעה וקריסה
אך בשלב מסויים כובד המשקל של החריגות הולך ונהיה מכביד יותר ויותר. במצב זה, קשה להתכחש לבעיות, ובשל כך האמון במתודה המדעית הולך ונשחק. כך מצטט קון את הפיזיקאי פאולי ביחס למשבר פרדיגמטי בעולם הפיזיקה של החלקיקים:
|
"ברגע זה הפיסיקה שרויה שוב בתקופה נוראה. בכל מקרה היא קשה מדי בשבילי, ולוואי והייתי שחקן קולנוע או משהו כזה ולא הייתי שומע כל עיקר על פיסיקה" |
||
| – תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, עמ' 144. | ||
עלייתן של תיאוריות חדשניות
השקיעה מובילה לאובדן האמון של מדענים בגישה הקיימת, ומובילה אותם ללכת ולחפש רעיונות ופתרונות הרחק מעבר לתחום המחקרי הקיים. כך למשל, גישת הייחסות של איינשטיין, התבססה גם על היבטים תיאורטיים נרחבים שלא הוכללו בפיסיקה קודם לכן, דוגמת הגיאומטריה ההיפרבולית של פואנקרה.
הקריסה של הפרדיגמה, מובילה על פי קון באופן כמעט ישיר לעליה של רעיונות אלטרנטיביים מסוג זה:
|
"בכל אחד מן המקרים, הופיעה תיאוריה חדשנית רק לאחר כישלון מוצהר בפעילות התקנית של פתרון בעיות. יתר על כן, להוציא מקרהו של קופרניקוס... התרחשה התמוטטות זו... לא יותר מעשור או שניים לפני ההכרזה על תיאוריה חדשה. התיאוריה החדשנית נראית כתגובה ישירה למשבר. אנחנו רואים עוד שהבעיות שסביבן התרחשה ההתמוטטות היו כולן מן הסוג שהוכר זה זמן רב." |
||
| – תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, עמ' 131. | ||
התחלפות פרדיגמות (paradigm shift)
לבסוף, המאבק בין הפרדיגמה העולה, לבין זו השוקעת איננו מוכרע ברגע האחד. הפיזיקאי זוכה פרס הנובל מקס פלאנק מצוטט כמי שאמר כי:
- "אמת מדעית חדשה אינה מתקבלת כאשר המתנגדים לה משתכנעים ורואים את האור, אלא כאשר הם מתים ודור חדש לומד להכיר אותה"
במהלך מאבק זה, וכתוצר של העובדה ששתי הפרדיגמות אינן רק תיאוריות נפרדות, אלא עולמות נפרדים, נפער בין שתי הפרדיגמות תהום שבו לא ניתן יותר לדבר. היבט זה מכונה על ידי קון incommensurability, ומתארת את פערי השפות והעולמות הנוצרים בשלב זה. ההתחלפות של הפרדיגמה, איננה מיידית על כן, וזמן רב נשארות שתי קבוצות, כשהכף הולכת ומוכרעת אט אט, לטובת השניה:
|
כדי שפרדיגמה תוכל בכלל לנצח, היא חייבת לרכוש כמה תומכים ראשונים, אנשים שיפתחו אותה עד לנקודה שבה יכולים להיווצר ולהתרבות טיעונים מוצקים. ואפילו טיעונים אלה, בבואם, כל אחד מהם בנפרד איננו מכריע. כיוון שמדענים הם אנשים הגיוניים, ישכנע בסופו של דבר טיעון זה או אחר רבים מהם. אבל אין שום טיעון בודד המסוגל, או החייב, לשכנע את כולם. השינוי אינו מתרחש בהמרה קבוצתית אחת של האמונה, אלא בדרך של תזוזה גוברת והולכת בחלוקת הנאמנויות המקצועיות. אט אט... יגדלו הטיעונים המשכנעים לטובתה, במספרם ובעוצמתם. יותר מדענים יפנו אז אל הפרדיגמה החדשה, וחקירתה תימשך. בהדרגה יתרבה מספר הניסויים, המכשירים, המאמרים והספרים המבוססים על הפרדיגמה... עד שלבסוף יישארו רק כמה מגינים זקנים להגן על הפרדיגמה הישנה. ואפילו עליהם איננו יכולים לומר שהם טועים... לא יימצא נקודה שבה ההתנגדות נעשית לא הגיונית או לא מדעית. |
||
| – תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, עמ' 241. | ||
מצגת כוללת
דוגמא - סיפורו של פרופ' שכטמן כתהליך של שינוי פרדיגמטי
דוגמה
סיפורו של פרופ' דן שכטמן, זוכה פרס נובל בכימיה מציג היבטים רבים מן התהליכים הפרדיגמטיים האמורים. שכטמן עלה במקרה על תגלית פורצת דרך בתחום הקריסטולוגיה בשנות ה-70, תגלית שעמדה בסתירה גמורה לאקסיומות המוכרות בתחום עד אותה תקופה. מה שמעניין במיוחד הוא המסע שעבר שכטמן מאז הגילוי המקרי של תגליתו במשך למעלה מ-30 שנה: משלילה מוחלטת של תגליתו (ושל יכולותיו המקצועיות) על ידי המומחים בתחום, דרך תחילת התגבשות של מעגל תומכים סביבו ועד לפרס נובל כיום ומעבר למרכז הקונצנזוס המדעי בתחום כפורץ דרך.
ההיבטים הראויים לציון בהקשר זה הינם:
- אחד ממעגלי התמיכה הראשונים בשכטמן הגיעה דווקא מן העוסקים בתחומים שונים, ולא מתוככי עולם הכימיה: פיזיקאים או מתמטיקאים. זאת, לעומת התנגדות כמעט מוחלטת של המומחים מתחומו (קריסטולוגים). מעניין לראות כיצד בתהליך של פיתוח ידע לעוסקים בתחומים משיקים לתחום התוכן העיקרי יש יכולת גבוהה יותר, וחשוב יותר פתיחות, לחשוב יצירתי ולאתגר הנחות בסיסיות. הם מאפשרים, במידת מה, "מעקף" לתהליך הארוך של שבירת הנחות היסוד של הפרדיגמה הישנה ומשמשים מרחב יעיל לחשיבה מאתגרת יותר בהקשר הסתגלותי.
- ביחס ליכולת ההשפעה - אחת המגבלות העיקריות של שכטמן בניסיונו להוכיח את מסקנותיו בתחילת הדרך היתה שהתצפית שלו בוצעה בכלי עבודה טכנולוגיים שלא היו מקובלים בעולם התוכן (מיקרוסקופ אלקטרונים במקום רנטגן). פריצת הדרך העיקרית שלו בהוכחת טענתו הושגה רק לאחר שעשה אדפטציה למסקנותיו באופן שניתן לראות גם באמצעים הטכנולוגיים המקובלים בעולם התוכן הקריסטולוגי. היבט זה משליך על הצורך להטמיע מושגים חדשים תוך שימוש בעולם המושגים שמקובל.
אגב, על פי שכטמן, באחד מרגעי המשבר העמוקים שלו דווקא קריאת הספר "המבנה של מהפכות מדעיות" הוא שנתן לו את ההקשר למה שהוא עובר ואת המומנטום להמשיך. לקריאה נוספת: אפריל 82': פרופ' דן שכטמן גילה משהו שהעולם סירב להאמין לו - כתבה באתר הארץ על המאבק הפרדיגמטי של פרופ' שכטמן להכרה בגילויים שלו.
לקריאה נוספת
דואלוג:ציטוט
ציטוטים בנושא פרדיגמה פרדיגמה
- פרדיגמות ארגוניות
- חדשנות
- תומאס קון והרציונאליות של המדע - מאמר של בועז מילר, גלילאו, 88 דצמבר 2005, עמ' 34-41.
- אפריל 82': פרופ' דן שכטמן גילה משהו שהעולם סירב להאמין לו - כתבה באתר הארץ על המאבק הפרדיגמטי של פרופ' שכטמן
- עיקרי התאוריה של קון תוך דגש מיוחד למושג הפרדיגמה - מצגת של עדן פוקס.
- אפל לאחר ג'ובס - הובלה פרדיגמטית והובלה בתוך הפרדיגמה - פוסט בבלוג דואלוג
הערות שוליים
- ↑ למעשה, ניתן לראות בעבודתו של קון התמרה מוצלחת של הרעיונות המופשטים מן הפילוסופיה של השפה שלראשונה הוצגו על ידי דה-סוסייר ולאחר מכן של משחק השפה והדמיון המשפחתי של ויטגנשטיין וכן של האופק או המשוקעות בעולם של היידגר.
- ↑ טענה זו מנגחת באופן ישיר את גישתו של הפילוסוף קרל פופר שטען כי כדי שהמדע יוכל להיות בעל תוקף, יש להימנע מתיקונים מעין אלו. לפי קון, הסטת הבעיות הכרחית כדי שניתן יהיה להמשיך במפעל המשותף.
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2015.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
מסגרת קינפין
מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מהווה מודל מרכזי לניהול המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית ומסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת סביבות הפעולה השונות של הניהול. המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבות למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.
המוכר (Known/Obvious)
המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפקד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.
סדר הפעולות במרחב הידוע
לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:
- לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
- לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
- מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.
המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.
דוגמה: בעיות מהמרחב הידוע
- מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הבינה, קרי - הידע המעשי בארגון, הינה חיונית מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
- פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בלהעלים כפילויות בתהליך, מתוך חתירה להגדלת היעילות. מנגד, ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. לבסוף - אין כל אפשרות שפס הייצור ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).
לקריאה נוספת: מודל פס הייצור
הניתן לידיעה (Knowable)
המרחב הניתן לידיעה, או המורכב (complecated), הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק וישים (ולכן הוא מוגדר כ"ניתן לידיעה"). מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת החקירה.
סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה
ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:
- לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
- לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
- מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.
המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.
דוגמה: בעיות מהסוג הניתן לידיעה
- בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
- ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.
סבוך (Complex)
המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת.
האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר בצורה שהיא מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. הבעיות במרחב זה אינן בעיות ברורות שהפתרון שלהן ברור, אלא בעיות סוררות שקשה מאוד להגדיר ועוד יותר קשה לייצר עבורן מענה.
בנוסף, השינוי במרחב הסבוך נוטה להיות איטי ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). בשל כך, הידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. בשל אופי השינוי האמור, התחושה הארגונית לנוכח סוגיה סבוכה היא תחושת הענן (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).
למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.
סדר הפעולות במרחב הסבוך
- גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
- יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
- מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).
דוגמה: בעיות סבוכות
- המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
- יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספקט אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.
כאוס (Chaos)
המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.
סדר הפעולות במרחב הכאוטי
- פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
- יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הבנה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כמו ברביע הסבוך.
- מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.
דוגמה: בעיות מהמרחב הכאוטי
- משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
- אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
- מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.
אי סדר (Disorder)
במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.
היחסים בין חדרי המודל
המודל מחולק לארבעה רבעים, כאשר יש דמיון דמיון ושוני בין החצאים השונים:
מקומו של הידע בפעולה
- שני הרבעים העליונים (מורכב וסבוך) מצריכים ידע תיאורטי על המציאות. סוג הידע ותהליכי היצירה אמנם שונים, אך ללא ידע דיוק לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.
- בשני הרבעים התחתונים המנוע המחלץ הוא הידע המעשי, ואילו הבנה תיאורטית של המציאות איננה בהכרח מסייעת ועשויה אף להפריע.
אופי הסדר במרחב
- המרחב שבו הסדר נראה לעין (צד ימין), וזה שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה (צד שמאל). בשל כך קיימת עדיפות ברורה לתהליכים מלמעלה למטה (top-down) בחלק הימני ואילו עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה (bottom-up) בחלק השמאלי.
טבלה מארגנת
| סיבוכיות האתגר | סוג הידע הנחוץ ומיקומו | תפקיד המנהל | צורת הפעולה המשותפת | דוגמא |
|---|---|---|---|---|
| אתגר פשוט | נהלי עבודה, פרוצדורות | החזרה לשגרת עבודה והגברת היעילות | תיאום | תיקון רכב |
| אתגר מורכב | ידע מקצועי, מומחים | איתור ופניה לסמכות המקצועית | שיתוף | קביעת תקציב ארגוני שנתי |
| אתגר סבוך | ידע חבוי ומגולם המצוי בהיטלים שונים בתוך ומחוץ לארגון | גישוש אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית | שילוביות | התמודדות עם עוני |
| אתגר כאוטי | ידע מעשי חבוי אצל האדם הפועל | ליזום ולעודד מנהיגות יזמית | הובלה מתוך עשייה אסטרטגית | משבר ארגוני גלוי |
להרחבה
- מתודה ועזרים המסייעים לעבוד עם המסגרת
- מדריך דואלוג לחשיבה מערכתית
- פוסטים בנושא מערכות סבוכות בבלוג דואלוג
- Sense Matrix - מסגרת המציגה את תהליכי יצירת המשמעות במצבי אי-וודאות בארגונים
סרטון שבו סנואודן מציג את המסגרת
המאמר המקורי
- The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world
- "מי שטוען שמחשב ואדם יתאחדו - אולי הוא מספיק טיפש", ראיון עם דייב סנואדן בגלובס.
מאמרים נוספים
- A Leader’s Framework for Decision Making מאמר של סנודן ובון על יישום המודל במרחב המשטרתי
- Cynefin and System Thinking - נייר המסביר את המסגרת באופן פשוט (אנגלית)
- Cynefin Framework בוויקיפדיה האנגלית
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי צוות דואלוג. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- צוות דואלוג, פיתוח ידע ולמידה, מאגר הידע של דואלוג, 2015.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.
יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats). כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. המודל מחייב את העוסקים בו להתייחס לאבני היסוד של כל אסטרטגיה: הסביבה הפנימית בארגון (חולשות/חוזקות) והסביבה החיצונית (איומים/סיכונים). הוא גם מחייב אותנו להיות ביקורתיים ולאבחן את האתגרים הקיימים במצב הנוכחי (חולשות/איומים) ולממש את הנכסים (חוזקות/הזדמנויות). עם זאת, לפי מחקרים שנערכו, השימוש במודל מתאפיין במספר בעיות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות בעייתיות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, ובתוך הארגון. בנוסף, הוא מאפשר לדון במצב האסטרטגי מבלי להתייחס ליעדי הארגון, בצורה שמקשה לבסוף לדון בעצם המאפיינים הבסיסיים של המצב הנתון. על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, כאשר היעדים ברורים ומובנים לכולם וכאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.
}}
פורטל מנהיגות ושינוי
פורטל מנהיגות ושינוי מאגד ערכים מתחום המנהיגות ההסתגלותית, ופיתוח ועיצוב השינוי הארגוני לאור גישת אמנות המערכה.
פורטל חדשנות ויזמות
פורטל חדשנות ויזמות מאגד ערכים אודות חדשנות פורצת דרך בארגונים, הכלים ליצירתה, והדרך ליצור סביבה מעודדת חדשנות.
פורטל ניהול
פורטל ניהול מאגד חומרים אודות ניהול בסביבה מערכתית, וכן אודות תחום פיתוח השילוביות בארגונים
פורטל פיתוח ידע ולמידה
פורטל פיתוח ידע ולמידה מאגד ערכים מתחום החשיבה המערכתית, ההמשגה והלמידה הבסיסית בארגונים.
פורטל הסוד הארגוני
פורטל הסוד הארגוני מציג מושגים מתחום החשיבה אודות הדבק הייחודי המחזיק ארגונים יחד ומסייע לעובדיהם לפעול במשותף.
פורטל אסטרטגיה
פורטל אסטרטגיה מאגד מונחים ומושגים מתחום החשיבה האסטרטגית והמערכתית בארגונים ופיתוח של אסטרטגיה רלוונטית.